Izabela Blimel: Panie Rektorze, posiada Pan bogate doświadczenie naukowe jako profesor nauk ekonomicznych, a także specjalista w zakresie zarządzania ryzykiem, zarządzania strategicznego oraz systemów zarządzania w szkolnictwie wyższym. W jaki sposób ta interdyscyplinarna wiedza i praktyka menedżerska przekładają się na efektywne zarządzanie tak złożoną instytucją, jaką jest Uniwersytet Jagielloński?

PROF. DR HAB. PIOTR JEDYNAK, REKTOR UNIWERSYTETU JAGIELLOŃSKIEGO:

Nie czuję się uprawniony do samodzielnej oceny efektywności mojego stylu kierowania Uniwersytetem Jagiellońskim. Niewątpliwie jednak posiadane przeze mnie formalne wykształcenie w zakresie nauk o zarządzaniu oraz reprezentowanie tej dyscypliny stanowią istotny atut w pełnieniu funkcji Rektora. Zgłębiając teorię zarządzania działalnością naukową, a jednocześnie posiadając bogate doświadczenie praktyczne, również wykraczające poza ramy Uniwersytetu Jagiellońskiego, miałem okazję wdrażać najnowsze koncepcje, metody i modele zarządzania.

Nie oznacza to jednak, że rozwiązania skutecznie funkcjonujące w innych organizacjach dają się łatwo zaadaptować do specyfiki uczelni, zwłaszcza tak dużej i złożonej, jaką jest Uniwersytet Jagielloński. Uważam, że kluczową kompetencją w skutecznym zarządzaniu szkołą wyższą jest doświadczenie zdobyte w pełnieniu funkcji kierowniczych w strukturach akademickich oraz szeroko rozumianym środowisku szkolnictwa wyższego. Szczególne znaczenie ma tu przejście pełnej ścieżki rozwoju zawodowego, obejmującej kolejne etapy awansu i sprawowania funkcji na różnych szczeblach zarządzania, co pozwala lepiej rozumieć zarówno mechanizmy funkcjonowania uczelni, jak i potrzeby jej społeczności.

W instytucjach tak rozbudowanych jak klasyczne uniwersytety, problemy zarządzania różnią się w zależności od poziomu organizacyjnego: inne występują na poziomie operacyjnym (np. instytutów), inne na poziomie taktycznym (wydziałów czy centrów), a jeszcze inne na poziomie strategicznym, gdzie spoczywa odpowiedzialność za całą uczelnię. Jeśli miałbym wskazać kilka zasad, które uważam za szczególnie istotne w zarządzaniu uczelnią, to na pierwszym miejscu wymieniłbym uniwersalną zasadę priorytetów. Każdego dnia pojawia się wiele wyzwań, dlatego kluczową umiejętnością jest właściwa selekcja spraw — umiejętność odróżnienia kwestii naprawdę przełomowych od codziennych obowiązków administracyjnych, które nie powinny nadmiernie absorbować władz rektorskich.

Drugim, nie mniej ważnym elementem skutecznego zarządzania jest orientacja na cel. Niezależnie od typu organizacji, konieczne jest precyzyjne definiowanie celów krótko-, średnio- i długookresowych oraz konsekwentne dążenie do ich realizacji. Jasno określone kierunki działań stanowią bowiem fundament spójności organizacyjnej i efektywności podejmowanych decyzji.

Nie można także pominąć znaczenia kultury organizacyjnej uczelni. Skuteczne kierowanie uniwersytetem nie jest możliwe w trybie jednoosobowym. Nawet jeśli ktoś nie jest entuzjastą kolegialności, w realiach tak złożonej instytucji, jaką jest uniwersytet, nie istnieje alternatywa dla współpracy zespołowej. Zarządzanie wymaga zatem umiejętnego budowania partnerstwa, zaufania i współodpowiedzialności za realizację wspólnych celów.

Podsumowując, okres mojej wcześniejszej pracy na Uniwersytecie Jagiellońskim był czasem, który pozwolił mi dobrze poznać akademicką kulturę tej instytucji. W moim przekonaniu, zarządzanie Uniwersytetem wbrew tej kulturze byłoby poważnym błędem.

I.B.: Czy na dziś istnieje potrzeba zmian oferty edukacyjnej, czy można uznać, że jest to opcja optymalna?

P.J.: Ta oferta nigdy nie będzie w pełni optymalna. Trzeba mieć świadomość, że kierunki studiów i programy, które oferujemy, powinny być stale monitorowane i podlegać bieżącym modyfikacjom. Oczywiście, można w pewnym stopniu dokonać segmentacji naszych kierunków i uznać, że takie kierunki jak np. medycyna, prawo czy psychologia będą długoterminowo atrakcyjne dla kandydatów. W ich przypadku powinniśmy koncentrować się na doskonaleniu programów, dostosowując je do najnowszych odkryć naukowych i tendencji na rynku pracy, a jednocześnie dbać o wysoką jakość kształcenia. Ta dbałość jest zresztą jednym z fundamentów funkcjonowania całego Uniwersytetu.

Z kolei w niektórych dziedzinach, zwłaszcza w naukach humanistycznych i społecznych, cykl życia kierunków studiów bywa znacznie krótszy. W tych obszarach częstsze i głębsze zmiany, obejmujące nie tylko modyfikacje nazw, lecz także treści programowych, czy zastępowanie dotychczasowych kierunków nowymi, stanowią zjawisko naturalne. Dobrym przykładem są nauki ekonomiczne, w których silna konkurencja ze strony innych uczelni, a także dynamiczne przemiany globalnych trendów w zarządzaniu, sprawiają, że atrakcyjność niektórych kierunków może ulegać szybkiemu osłabieniu.

Kierunki, które jeszcze kilka lat temu cieszyły się ogromnym zainteresowaniem, dziś nie zawsze odpowiadają aktualnym potrzebom studentów. Wynika to z pojawienia się nowych zjawisk i trendów, takich jak np. rozwój sztucznej inteligencji. Nie oznacza to jednak, że klasyczne treści tracą na znaczeniu. Przyjmujemy raczej podejście inkluzywne – wprowadzamy nowości, jednocześnie zachowując solidne podstawy w ramach danej dyscypliny. Naszym celem jest, aby większość treści programowych odzwierciedlała współczesne realia i odpowiadała na aktualne wyzwania. Obserwujemy także kierunki, które okresowo tracą popularność, i w razie potrzeby zastępujemy je nowymi, bardziej adekwatnymi do oczekiwań rynku i studentów.

Drugim, istotnym kierunkiem rozwoju Uniwersytetu Jagiellońskiego jest poszerzanie oferty studiów realizowanych we współpracy z innymi uczelniami, w szczególności w ramach europejskiego sojuszu UNA EUROPA. W jego strukturach prowadzimy już dwa programy studiów typu bachelor, tworzone wspólnie z uniwersytetami partnerskimi z całej Europy. Jest to nowatorski model kształcenia, który umożliwia studentom zdobywanie doświadczenia akademickiego w różnych krajach, indywidualne kształtowanie ścieżki edukacyjnej oraz uzyskanie dyplomów wszystkich uczelni, w których odbywali część studiów.

Pewnym wyzwaniem pozostaje nadal brak w pełni ukształtowanego systemu, tzw. europejskiego dyplomu, co obecnie spowalnia rozwój tego modelu kształcenia. Niemniej jednak, w tej dziedzinie osiągnęliśmy już wymierne sukcesy. Uniwersytet Jagielloński jako pierwsza uczelnia w Polsce uzyskał akredytację kierunku studiów prowadzonego w ramach sojuszu UNA EUROPA. Uważam to za swoisty test dla krajowego systemu akredytacyjnego, który – jak pokazuje ten przykład – zdał go pomyślnie.

Zwieńczeniem tych wieloletnich działań była niedawna uroczystość w Madrycie, podczas której odbyła się promocja pierwszych absolwentów Dyplomu Międzynarodowego, realizowanego w ramach tego konsorcjum na Uniwersytecie Jagiellońskim. Wydarzenie to stanowi nie tylko powód do szczególnej satysfakcji, lecz także potwierdzenie wysokiej, międzynarodowej rangi podejmowanych przez UJ inicjatyw dydaktycznych. Jest to wymierny dowód skutecznej współpracy akademickiej w europejskim wymiarze oraz potwierdzenie, że kształcenie oparte na dialogu międzykulturowym i wymianie doświadczeń staje się trwałym elementem misji uniwersytetu.

Trzecim kierunkiem rozwoju jest poszerzanie oferty studiów prowadzonych w językach obcych, zwłaszcza w języku angielskim. Zależy nam, by były to programy atrakcyjne, również dla polskich studentów, którzy są gotowi płacić za kształcenie w języku angielskim, aby zwiększyć swoją konkurencyjność na rynku pracy poprzez podniesienie swoich kompetencji językowych.

Dobrym przykładem w tym zakresie jest Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego, który wyróżnia się na tle polskich uczelni bogatą ofertą szkół prawa obcego. To znakomita okazja dla studentów, by – obok znajomości polskiego systemu prawnego – zdobyli również wiedzę o systemach prawnych innych krajów, na przykład w Szkole Prawa Języka Francuskiego. Absolwent, który podejmuje taki wysiłek, znacząco zwiększa swoją konkurencyjność zawodową, zwłaszcza w kontekście pracy w środowisku międzynarodowym i w strukturach globalnych korporacji.

Chciałbym również podkreślić naszą umiejętność szybkiego reagowania na bieżące wyzwania. Doskonałym przykładem jest nowy kierunek — sztuczna inteligencja — który powstał w odpowiedzi na aktualne potrzeby rynku i dynamiczny rozwój nauki. Kierunek ten cieszy się dużym zainteresowaniem i bardzo dobrymi wynikami naboru. Co istotne, jego uruchomienie nie wpłynęło negatywnie na inne nasze specjalności, takie jak informatyka czy informatyka analityczna, które wciąż przyciągają znakomitych kandydatów.

I.B.: W rankingu Best Global Universities 2025 Uniwersytet Jagielloński znalazł się na 427. miejscu, a Uniwersytet Warszawski zajął 468. pozycję.  Jak Pan ocenia znaczenie tego wyniku w kontekście międzynarodowej pozycji Uniwersytetu Jagiellońskiego i jego strategii rozwoju na najbliższe lata?

P.J.: Oczywiście przyglądamy się uważnie wielu rankingom, poczynając od krajowego rankingu Perspektyw, po rankingi o zasięgu globalnym. Tych rankingów jest coraz więcej, a także coraz częściej obejmują one polskie uczelnie. Jednakże nie wszystkie mają jednakową wagę – niektóre z nich mają znaczenie niszowe, czy też opierają się na kryteriach, które trudno uznać za miarodajne z punktu widzenia jakości badań naukowych.

W rankingach o ugruntowanej renomie, takich jak np. Best Global Universities, można wskazać kilka wspólnych mianowników. Przede wszystkim są to twarde dane naukowe – liczba i jakość publikacji w najlepszych czasopismach, liczba cytowań, a także udział badaczy z uczelni w grupie najczęściej cytowanych naukowców na świecie. To są wskaźniki obiektywne, które dobrze oddają realny dorobek i aktywność naukową. Naszym zadaniem jako władz uczelni jest więc nieustanne motywowanie i wspieranie pracowników w tym, by swoje badania lokowali w najbardziej prestiżowych tytułach i wybierali ambitne tematy, które mogą rezonować międzynarodowo. To codzienna praca dziekanów, prorektorów, kierowników jednostek i samych badaczy.

Drugim, bardzo ważnym elementem rankingów międzynarodowych jest wskaźnik reputacji – i to właśnie on stanowi wciąż słabszy punkt polskich uczelni na tle zachodnich. Wskaźnik ten opiera się na subiektywnych opiniach środowiska naukowego z całego świata. Oceny te są w dużej mierze oparte na długotrwałych wrażeniach i doświadczeniach, dlatego nie ma możliwości zbudowania ich w ciągu roku, czy dwóch lat. W rankingu reputacyjnym uczelnie zachodnioeuropejskie wypadają znacznie lepiej, choć, co podkreślam, z naszych doświadczeń we współpracy z nimi wynika, że wcale nie odstajemy ani poziomem badań, ani organizacją pracy, ani infrastrukturą.

Chcemy więc stopniowo przełamywać ten trend poprzez bardziej świadome działania środowiskowe. Nie chodzi o promowanie wyłącznie Uniwersytetu Jagiellońskiego jako instytucji z 662 letnią tradycją, ale o promowanie konkretnych osiągnięć naukowych naszych badaczy. Zależy nam, aby naukowcy z innych krajów kojarzyli Uniwersytet Jagielloński z wysokim poziomem badań i rzetelną współpracą naukową oraz by mieli osobiste, pozytywne doświadczenia ze współpracy z naszymi zespołami badawczymi. Albowiem, reputacja uczelni to w istocie suma reputacji poszczególnych osób i zespołów, które ją tworzą.

Warto dodać, iż niektóre uniwersytety zachodnie mają wręcz zinstytucjonalizowane strategie zarządzania reputacją i pozycją w rankingach. My natomiast stawiamy na bardziej organiczny rozwój, czyli na autentyczność, wysoki poziom badań i stopniowe budowanie zaufania międzynarodowego. Wierzę, że jest to droga, która przyniesie wymierne efekty, choć wymagająca czasu i konsekwencji.

Chciałbym zwrócić uwagę, że niektóre uczelnie, także w Polsce, upatrują sposobu na poprawę swojej pozycji rankingowej w procesach integracji, zakładając, iż połączenie dorobku dwóch czy trzech uniwersytetów automatycznie przełoży się na wyższy wynik w zestawieniach międzynarodowych. Owszem, wskaźniki ilościowe mogą wówczas wzrosnąć, jednak nie musi to wcale oznaczać rzeczywistej poprawy jakości działalności naukowej.

W przypadku Uniwersytetu Jagiellońskiego zależy nam na budowaniu pozycji uczelni w oparciu o autentyczną wartość naukową, a nie o działania o charakterze doraźnym. Taki rozwój wymaga konsekwentnej, systematycznej i przemyślanej pracy opartej na długofalowej wizji. Wierzę jednak, że właśnie taka strategia przynosi trwałe rezultaty – wzmacnia prestiż uczelni, buduje jej wiarygodność w środowisku międzynarodowym i stanowi solidny fundament dla przyszłych pokoleń naukowców.

I.B.: Chciałabym zapytać także o inwestycję – nowy dom studencki. Umowa na jego budowę została podpisana w maju br., na jakim etapie są obecnie prace?

P.J.: Obecnie trwają prace projektowe, ponieważ przetarg na budowę nowego akademika na Ruczaju został przeprowadzony w formule „zaprojektuj i wybuduj”. Oznacza to, że firma, która wygrała postępowanie, odpowiada zarówno za przygotowanie projektu, jak i realizację inwestycji. W tej chwili opracowywana jest dokumentacja projektowa, a jeszcze w roku bieżącym wykonawca powinien uzyskać pozwolenie na budowę. Przewidujemy, że sam proces budowlany rozpocznie się na początku przyszłego roku.

Nie wszyscy wiedzą, że w ramach tego postępowania, wykorzystując możliwości formalne, zdecydowaliśmy się na rozszerzenie zakresu prac projektowych. W efekcie firma przygotowuje projekt dwóch akademików, a nie jednego. Dzięki temu uzyskamy pozwolenie na budowę od razu dla dwóch obiektów. Wynika to zarówno z dużego zapotrzebowania na miejsca w akademikach, jak i z logiki procesu inwestycyjnego. Gdybyśmy projektowali je osobno, musielibyśmy czekać na zakończenie budowy pierwszego, aby rozpocząć drugi. Jeśli wszystko przebiegnie zgodnie z harmonogramem, w 2027 roku powinniśmy mieć do dyspozycji nowe miejsca dla studentów na Ruczaju.

Ale to nie jedyna nasza inwestycja w infrastrukturę studencką. Analizujemy także możliwości rozbudowy istniejących akademików w starej części Krakowa, przy ulicy Bydgoskiej. Obecnie prowadzone są ekspertyzy geologiczne dotyczące stanu fundamentów. Jeśli ich wyniki będą pozytywne, zaplanujemy rozbudowę tych obiektów. To atrakcyjna lokalizacja z dobrym połączeniem komunikacyjnym, a dodatkowym atutem jest fakt, że działki są już własnością uczelni, co znacząco przyspiesza proces inwestycyjny. Jedyną niedogodnością będzie pewien dyskomfort dla studentów zamieszkujących akademiki w czasie prac, dlatego proces ten będzie musiał być starannie zaplanowany, by zminimalizować uciążliwości.

Zapotrzebowanie na miejsca w akademikach jest bardzo duże. Dla wielu kandydatów na studia możliwość zamieszkania w domu studenckim stanowi wręcz warunek konieczny rozpoczęcia nauki – zwłaszcza w miastach takich jak Kraków, gdzie koszty życia są wysokie. Miejsce w akademiku kosztuje zwykle jedną trzecią lub jedną czwartą ceny wynajmu mieszkania, co dla części osób stanowi decydujący czynnik przy wyborze uczelni. Nie chcielibyśmy, aby brak miejsc w akademikach był powodem rezygnacji ze studiów przez osoby utalentowane, które zasługują na możliwość kształcenia się w dobrym ośrodku akademickim.

Dlatego dbamy nie tylko o poziom nauczania, lecz także o atrakcyjność warunków socjalnych – dostęp do miejsc w akademikach, stypendia socjalne, przystępne ceny posiłków. Rozwijamy także nowe fundusze stypendialne finansowane przez darczyńców, skierowane do studentów w trudnej sytuacji materialnej, ale jednocześnie utalentowanych i zaangażowanych. To nasz równoległy kierunek działań – chcemy, by studiowanie na Uniwersytecie Jagiellońskim było dostępne dla wszystkich, którzy na to zasługują.

I.B.: Czy są w planach jeszcze jakieś ważne inwestycje?

P.J.: Tak, z pewnością. W centrum Krakowa trwa długo oczekiwany remont Centrum Kultury Studenckiej Rotunda. Wszyscy, którzy mieli okazję bywać tam przed jej zamknięciem, nie wyobrażają sobie, by Rotunda nie powróciła do życia kulturalnego Krakowa jako miejsce pozytywnego, twórczego zgiełku. To bardzo ważna inwestycja — jesteśmy obecnie w pierwszym, dość wymagającym etapie prac, bo to obiekt o długiej historii i jak to przy takich budynkach bywa, w trakcie remontu pojawiają się kolejne wyzwania techniczne. Zakładamy jednak, że na wiosnę przyszłego roku zakończymy ten etap i przejdziemy do fazy wyposażania budynku. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, w 2027 roku Rotunda zostanie oddana do użytku – wróci w ręce studentów, społeczności akademickiej i mieszkańców Krakowa, stając się ponownie miejscem koncertów, przeglądów kabaretowych, wydarzeń artystycznych, ale też, co dla nas bardzo istotne, wydarzeń popularyzujących naukę. Projekt jest pomyślany tak, aby zachować tożsamość i klimat dawnej Rotundy, a jednocześnie nadać jej nowoczesną, bardziej funkcjonalną formułę, otwartą na różne rodzaje aktywności.

Niedaleko Rotundy, przy ulicy Ingardena w Krakowie, planujemy kolejną dużą inwestycję – budowę nowego budynku dydaktycznego dla Wydziału Polonistyki UJ. Obecnie wydział funkcjonuje w kilku lokalizacjach przy ulicy Gołębiej. To urocze, historyczne miejsca, bardzo symboliczne dla Uniwersytetu, ale niestety posiada swoje ograniczenia – zarówno funkcjonalne, jak i w zakresie dostępności dla osób ze szczególnymi potrzebami. Chcemy, by nowy budynek stworzył warunki odpowiadające współczesnym standardom nauczania i pracy naukowej. Oczywiście, część dotychczasowych pomieszczeń w centrum Krakowa zostanie zachowana, by nie zatracić historycznej tożsamości wydziału, ale zasadnicza część zajęć i procesów dydaktycznych przeniesie się do nowej siedziby.

To może też dobry moment, by wspomnieć o trudnościach związanych z finansowaniem tego typu inwestycji. Należy podkreślić, że uczelnie napotykają na istotne bariery ze strony organów państwowych — zarówno o charakterze formalnym, jak i ekonomicznym. Z jednej strony funkcjonują programy rządowe wspierające budowę domów studenckich, z drugiej strony jednak parametry tych programów są bardzo wymagające i nie zawsze możliwe do spełnienia przez uczelnię w standardowej formule.

W sytuacji hipotetycznej, gdyby nowy akademik został już wybudowany, a studenci mieliby płacić wyższy czynsz z uwagi na wyższy standard obiektu w porównaniu do starszych akademików, nasuwa się pytanie o sprawiedliwość takiego rozwiązania. Konsekwentne traktowanie studentów w obrębie tej samej uczelni jest dla nas kluczowe. Różnice w opłatach mogą naturalnie wynikać ze standardu budynku, jego lokalizacji lub wyposażenia, ale nie mogą być np. dwukrotnie wyższe. W grę wchodzi zarówno zasada równego traktowania studentów, jak i kwestia społecznej sprawiedliwości w dostępie do odpowiednich warunków lokalowych.

A wracając do inwestycji, to warto dodać, że oprócz wspomnianych akademików, na III Kampusie rozpoczęliśmy również budowę hali sportowej. Pozyskaliśmy na ten cel środki z Ministerstwa Sportu i Turystyki. To obiekt, który planujemy oddać do użytku również w 2027 roku. Hala sportowa z jednej strony uzupełni naszą infrastrukturę sportową, pozwoli m.in. na rozgrywanie meczów futsalu kobiet na własnym terenie (nasza drużyna KU AZS UJ prowadzi rozgrywki w ekstraklasie!), ale przede wszystkim będzie służyć studentom wszystkich wydziałów zlokalizowanych na kampusie. Poza tym hala będzie dostępna także rekreacyjnie, zarówno dla studentów, jak i pracowników, po to, by sprzyjać dbałości o zdrowie i kondycję fizyczną naszej społeczności.

Podsumowując, realizujemy wiele inwestycji, ale wszystkie one mają wspólny cel – poprawę warunków studiowania, pracy i życia akademickiego na naszym Uniwersytecie.

I.B.: Co sprawia Panu największą radość i satysfakcję w pełnieniu funkcji Rektora? I jaki ślad swojej kadencji chciałby Pan pozostawić?

P.J.: Jeśli mówimy o czteroletniej kadencji, myślę, że trwały ślad powinien obejmować kilka kluczowych spraw. Po pierwsze – to, co zapoczątkowałem jeszcze będąc prorektorem ds. polityki kadrowej i finansowej w poprzedniej kadencji, czyli poprawa sytuacji zawodowej naszych pracowników. I nie chodzi tu wyłącznie o nauczycieli akademickich, ale także o pracowników administracji. Od lat obserwuję różnorakie organizacje i wiem, że dobre warunki pracy przekładają się na lepsze efekty całej instytucji. Z mojej perspektywy to jest fundament, bo jeśli pracownicy są dobrze traktowani i wynagradzani, mają jasno określone ścieżki rozwoju, to cały organizm funkcjonuje sprawniej i efektywniej.

Drugim obszarem są inwestycje, o których rozmawialiśmy wcześniej. To nie tylko budynki, laboratoria czy akademiki, ale przełomowe inwestycje, które przenoszą możliwości badawcze i dydaktyczne Uniwersytetu na zupełnie nowy poziom. Chcę, aby te inwestycje były trwałym śladem mojej kadencji.

Trzecia sprawa to wizerunek Uniwersytetu i jego pozycja w rankingach międzynarodowych. Nie traktujemy rankingów jako celu samego w sobie, ale jako wskaźnik jakości pracy i prestiżu osiągnięć naukowych. W tym kontekście kontynuujemy politykę publikacyjną, kadrową i rozwojową, poczynając od rekrutacji, poprzez doskonalenie pracowników, po wprowadzanie ścieżek kariery zarówno dla akademików, jak i administracji. Może to co powiem być zaskakujące, ale połowa naszych pracowników administracyjnych wcześniej była pozostawiona sama sobie. Obecnie wprowadzamy okresowe oceny rozwojowe – nie po to, by karać, ale by wspierać rozwój. Stanowi to dla mnie ważny element budowania kultury pracy.

A co daje mi największą radość? Mam jedną i stałą odpowiedź na to pytanie – sukcesy naszych pracowników. Kiedy dowiaduję się, że w prestiżowych konkursach Narodowego Centrum Nauki, czy Fundacji  Nauki Polskiej, nasi młodsi i starsi badacze zdobywają granty, czuję ogromną satysfakcję, bo to oznacza, że potrafią przekonać wymagających ekspertów do swoich projektów. 

Chciałbym, aby po upływie czterech lat, podsumowując naszą wspólną pracę, można było z przekonaniem powiedzieć, że każda minuta i każda godzina spędzona na Uniwersytecie Jagiellońskim – zarówno przez pracowników, dziekanów, kierowników, jak i prorektorów – została dobrze wykorzystana. Osiągnięcia mogą przybierać różne formy, jednak najważniejsze jest, by wszystkie nasze działania prowadziły do trwałej poprawy jakości funkcjonowania Uniwersytetu i realnie wpływały na jego rozwój.

Dodam jeszcze, że jestem optymistą – poziom naszych pracowników, studentów i doktorantów jest niezwykle wysoki. Cechuje ich zarówno solidne przygotowanie merytoryczne, jak i umiejętność współpracy, co stanowi jedną z największych sił naszej wspólnoty akademickiej. Oczywiście, pozostają jeszcze obszary wymagające doskonalenia, takie jak np. dbałość o spójny i nowoczesny wizerunek uczelni. To jednak jedno z zadań, które realizujemy w ramach naszej strategii rozwoju.

Marzeniem dla każdej uczelni jest, aby jej naukowcy zdobyli Nagrodę Nobla. To pytanie pojawia się często w różnego rodzaju mniej lub bardziej poważnych dyskusjach, zwłaszcza gdy rozmawia się o prestiżu i znaczeniu polskiej nauki. Gdyby Uniwersytet Jagielloński miał swojego noblistę – niekoniecznie w mojej kadencji, a może w bliższej lub dalszej przyszłości – byłoby to ogromnym powodem do dumy i radości dla całej wspólnoty uniwersyteckiej. To wydarzenie miałoby znaczenie symboliczne i praktyczne: pokazałoby światu, że badacze UJ potrafią konkurować na najwyższym poziomie międzynarodowym, inspirując kolejne pokolenia naukowców i studentów.

Dla całej społeczności Uniwersytetu, w tym wykładowców, badaczy, doktorantów i administracji, byłoby to źródło niezwykłej satysfakcji i poczucia wspólnoty, że wszyscy razem uczestniczymy w budowaniu instytucji o światowej renomie, której sukcesy naukowe są zauważane i doceniane na całym świecie.

I.B.: A więc cóż, Panie Rektorze — dziękując za inspirującą rozmowę, pozostaje mi z całego serca życzyć, aby w niedalekiej przyszłości w gronie laureatów Nagrody Nobla znalazł się uczony z Uniwersytetu Jagiellońskiego.