Jeżeli chcesz zbudować statek,  nie zwołuj ludzi, aby zbierali drewno, nie przydzielaj im zadań  i pracy,  ale raczej naucz ich tęsknić za bezkresem oceanu.

Antoine de Saint Exupery

Szczęście i sukces
Początki firmy A. Blikle

Andrzej Blikle w rozmowie z Izabelą Blimel do książki pt. Pasje i marzenia liderów XXI wieku: Ojciec założyciela firmy prowadził w Warszawie fabrykę złoconych ram do obrazów. Z pochodzenia był Szwajcarem. Zmarł w pierwszej połowie XIX wieku osierocając przyszłego założyciela firmy, gdy ten miał zaledwie trzy lata. Ponieważ kobiety w tamtych czasach raczej nie prowadziły firm, jego matka prawdopodobnie sprzedała przedsiębiorstwo.

Kiedy mój pradziadek — założyciel firmy Antoni Kazimierz Blikle — osiągnął stosowny do nauki wiek kilkunastu lat, został wysłany do cukiernika Kacpra Semadeniego (z pochodzenia Szwajcara), który miał swój zakład w Łomży. Tam praktykował i już jako subiekt (dziś powiedzielibyśmy „czeladnik”) przyjechał do Warszawy. Po jakimś czasie zatrudnił się w firmie cukierniczej „Michalski” na Nowym Świecie, gdzie do dziś znajduje się jedna z naszych cukierni. Po śmierci swojego pryncypała kupił firmę od wdowy i 11 września 1869 roku otworzył zakład pod własnym szyldem „A. Blikle”.

Jego syn miał upodobania artystyczne i przez jakiś czas studiował na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Firmę od ojca przejął, ale całe życie malował, rzeźbił, komponował, zbierał numizmaty i obrazy. Jego starszy brat zdecydował, że nie będzie prowadził firmy, i został dentystą.

Kolejną osobą w rodzinie, która przejęła firmę, był mój ojciec. Dla niego firma była całym światem. Niestety na większą część jego okresu działalności przypadła II wojna światowa i okres PRL-u, a więc w zasadzie po krótkim okresie świetności (ostatnie dziesięciolecie przed wojną) była już tylko walka o przetrwanie. Ojciec zmarł w 1981 roku, kiedy właściwie nikt jeszcze nie myślał, że doczekamy się w Polsce niepodległości tak szybko.

Na kilkanaście lat przed śmiercią zatrudnił naszą kuzynkę, panią Marię Szukałowicz, która była prawnuczką mojego pradziadka. Prowadziła wraz z ojcem przedsiębiorstwo, ale jej głównym zadaniem było kierowanie nim aż do momentu, kiedy mój syn osiągnie wiek dojrzały i przejmie firmę. Stało się inaczej. To była decyzja niespodziewana, tak jak niespodziewana była niepodległość. W 1990 roku postanowiłem przyjrzeć się przedsiębiorstwu.

Decyzja w ciągu kilku godzin

Miałem jechać w styczniu na urlop narciarski do Zakopanego. Nie było jednak śniegu i zdecydowałem, że nie jadę. Zaplanowany urlop postanowiłem spędzić w firmie. Chciałem zobaczyć, co można tam zrobić i już po dwóch tygodniach urlopu wiedziałem, że muszę firmę rozwinąć. W ówczesnej wielkości (jedna cukiernia i niewielka pracownia na zapleczu) nie miała ona szans na przeżycie w gospodarce rynkowej. Wymagała też wielu zmian i unowocześnień. Chciałem, aby sklep wyglądał elegancko, aby się wyróżniał, a na razie oprócz kilku obrazków i fotografii oraz boazerii wykonanej ze sklejki pomalowanej lakierem do kajaka nic tam nie było.

Postanowiłem firmę rozwijać. Oczywiście na tej drodze napotykałem na różne przeszkody, niektóre bardzo dramatyczne. Uczyłem się zarządzania od podstaw. Posiadałem pewne doświadczenie w zarządzaniu zespołem, ponieważ przez siedem lat byłem dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki PAN. Umiałem prowadzić spotkania i rozmawiać z ludźmi. Jednak w żaden sposób nie można porównać zarządzania instytucją budżetową do zarządzania firmą. Trzeba więc było zacząć się uczyć.

Pierwsze podstawy bardziej nowoczesnego spojrzenia na przedsiębiorstwo uzyskałem dzięki Francuskiemu Instytutowi Zarządzania. Ukończyłem tam pełen kurs MBA, choć nie przystąpiłem do egzaminów — nie były mi potrzebne. Zdobytą wiedzę postanowiłem przenieść do firmy. Pomyślałem: „Jestem nauczycielem akademickim więc wykorzystam to, aby dzielić się zdobywaną wiedzą z moimi pracownikami”. Wprowadziłem model tak zwanego zarządzania przez nauczanie. Zatrudniałem na stanowiska kierownicze ludzi z wyższym wykształceniem, takich, którzy potrafili się uczyć. Najpierw organizowałem dla nich kursy, gdzie powtarzałem po prostu to wszystko, czego się dowiedziałem we Francuskim Instytucie Zarządzania. W ten sposób uporządkowałem i lepiej opanowałem cały materiał. Nie mając sali konferencyjnej, prowadziłem wykłady w zaadaptowanym do szkoleń magazynie w piwnicy. Po jakimś jednak czasie to tradycyjne zarządzanie, często korzystające z kija i marchewki, przestało mi się podobać.

Na szczęście pewnego dnia jedna z moich pracowniczek przyprowadziła Anglika, dziś mojego przyjaciela, Jima Murray’a. Był trenerem firm specjalizującym się w TQM. Jim Murray wprowadził mnie w tajniki innego stylu zarządzania, który od razu mnie zafascynował. Pozostawił mi też książkę na ten temat: „Fourth Generation Management” („Zarządzanie czwartej generacji”) Briana Joinera. Natychmiast przygotowałem na jej podstawie wielogodzinną serię wykładów dla moich pracowników. Te nowe idee zmieniły moje spojrzenie na ludzi i firmę. Powiedziałem sobie: „tak mogę i chcę zarządzać!”.

Jak już mówiłem, pierwsze moje kroki w zarządzaniu to styl zwany dziś kijem i marchewkę: człowiek jest z natury leniwy, trzeba go więc do pracy zaganiać, najlepiej pokazując mu jednocześnie i marchewkę i kij. Zgodził się pracować i podpisał umowę, a jednak nie będzie tego robił, bo jest na dodatek nieuczciwy.

Dużym przeżyciem i przewrotem, nie tylko w sferze zawodowej, ale także filozoficznej, okazała się dla mnie kolejna lektura — książka napisana przez Alfie Kohna, pod tytułem „Punished by Rewards” („Karani nagrodami”). Spotkałem tego autora i wysłuchałem jego wykładu. Od niego dowiedziałem się, że to, co powszechnie nazywamy motywatorami, czyli kije i marchewki, nie tylko nie motywują, ale wręcz demotywują do działania. To było dla mnie przełomowe doświadczenie. Postanowiłem wdrażać w firmie zasady zarządzania jakością w duchu TQM-owskim. I znów zacząłem to robić metodą nauczania. Wtedy na moje wykłady zaczęli przychodzić ludzie spoza firmy. I tak od roku 1997 prowadzę raz na miesiąc konwersatoria TQM, na które wstęp jest wolny. To taka moja osobista misja. Wykładam też na niektórych uczelniach, np. w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, a także na kursach MBA, np. prowadzonych przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN. Piszę również książkę na ten temat, pt. „Doktryna jakości”. 

Kwintesencja doktryny jakości

TQM w wykładanej i wdrażanej przeze mnie wersji nazywam doktryną jakości. Opiera się ona na trzech filarach:

1. zasada stałego doskonalenia,
2. zasada jedności zespołu,
3. zasada racjonalności.

Pierwsza zasada mówi, że jeżeli chcemy doskonalić trafiający do klienta produkt końcowy (którym może być też usługa, a także wiedza ucznia, czy zdrowie pacjenta), to nie ma innej drogi, jak przez doskonalenie wszystkiego w firmie, czyli surowców, procesów, narzędzi, a przede wszystkim społecznego środowiska pracy. To wszystko musi być też doskonalone nieustannie, a w proces doskonalenia muszą być zaangażowani wszyscy pracownicy. Wszyscy, bo najlepszym ekspertem od doskonalenia pracy Wojtusia jest nie kto inny, jak sam Wojtuś. Tak więc doskonalić trzeba wszystko, a muszą to robić wszyscy i stale.

Druga zasada dotyczy budowania tego, co nazwałem społecznym środowiskiem pracy, czyli budowania takich relacji między ludźmi, żeby ludzie czuli się wobec siebie partnerami, a nie konkurentami lub przeciwnikami. To jest i najważniejsze i najtrudniejsze. Najtrudniejsze, bo wymaga przełamania wielu stereotypów myślowych oraz przyswojenia sobie i zaakceptowania pewnej porcji wiedzy z zakresu psychologii społecznej, której w szkole się nie uczyliśmy. Gdy kończymy szkołę, to po kilkunastu latach nauki matematyki widzieliśmy, że zaledwie dotknęliśmy tej wiedzy. Natomiast psychologii społecznej nie uczyliśmy się w ogóle, najczęściej więc nie wiemy, że taka wiedza istnieje. W jej miejsce posługujemy się obiegowymi poglądami, np. że marchewka i kij, to najlepsze motywatory. Zastąpienie tych wierzeń profesjonalną wiedzą jest niełatwe, bo wymaga porzucenia tego, z czym zżyliśmy się od dziecka.

W tej chwili do szkół zarządzania powoli wkracza przedmiot „psychologia biznesu”. Moim zdaniem, opanowanie tej wiedzy przez menadżerów może spowodować taki wzrost produktywności w XXI wieku, jaki w XIX wieku spowodowały para i elektryczność, a w XX – atom, komputery i genetyka.

Trzeci filar doktryny jakości nosi w języku angielskim nazwę scientific approach (podejście naukowe). Ja go jednak tak nie nazywam, bo niestety w Polsce panuje przekonanie, że nauka to coś kompletnie niepraktycznego. Jak ktoś czegoś nie umie, to się o nim mówi — teoretyk. Wystarczy nie być praktykiem, żeby być teoretykiem. Ja więc nazwałem ten filar zasadą racjonalności — tak brzmi lepiej. Jest to zasada, która mówi, że zanim zaczniesz ingerować w jakieś zjawisko, upewnij się, że rozumiesz jego mechanizm. Bywa bowiem, że intuicja podpowiada nam błędne rozwiązanie.

Kiedy wciąga nas wir wodny

Dość przekonujący przykład nieracjonalnego zachowania, choć nie z dziedziny biznesu, dotyczy sytuacji, gdy wciąga nas wir wodny. Intuicyjnie będziemy się bronić starając odpłynąć jak najdalej od epicentrum wiru, jeżeli jednak wir jest dostatecznie silny, to po jakimś czasie i tak nas wciągnie. A wtedy zmęczeni i zadyszani najpewniej się utopimy. Natomiast to, co powinno się zrobić, to na samym początku nabrać powietrza do płuc i dać się wciągnąć lub nawet zanurkować w ten wir, ponieważ na dole jest łatwiej z niego wyjść.

Drugi przykład jest związany z moim kursem nurkowania z butlami. To było w Hiszpanii. Najpierw był egzamin z pływania z fajką. Zebrano nas na brzegu małej skalnej zatoczki i poinstruowano w ten sposób: „Masz płetwy i fajkę, okularów nie dostaniesz. Musisz płynąć z głową w wodzie, przez fajkę będziesz oddychał, ale ręce trzymaj nad wodą, żebyś się nie trzymał za nos”. No i oczywiście wszyscy się topili. A dlaczego się topili? Otóż z obawy, aby nie wciągnąć wody do nosa, oddychali bardzo ostrożnie. Ale poniżej 20 cm od powierzchni woda ma już dostatecznie wysokie ciśnienie, aby dostać się do nosa. To, co należy robić, to oddychać — wbrew intuicji — bardzo intensywnie. Wtedy w układzie oddechowym wytwarza się duże ciśnienie powietrza, które uniemożliwia wtargnięcie wody.

To są dwa przykłady bardzo praktyczne. Natomiast na gruncie menedżerskim najczęściej spotykanym przykładem, gdzie intuicja podpowiada nam błędne rozwiązanie jest właśnie posługiwanie się kijem i marchewką. Ta metoda wydaje się pozornie skuteczna, gdyż dla otrzymania nagrody lub uniknięcia kary ludzie są gotowi podejmować oczekiwane przez nas działania. Niestety, działa to jedynie na krótką metę. Na dłuższą metę, im większa nagroda za zrobienie czegoś (lub kara za niezrobienie), tym mniejszą mamy motywację do podjęcia tego działania.

Karty kontrolne Shewharta

Innym typowym przykładem sytuacji, w której menadżerowie w sposób całkowicie nieuprawniony posługują się intuicją, jest wyciąganie wniosków dotyczących procesów losowych, takich jak np. sprzedaż jakiegoś produktu. Notując wartość sprzedaży w kolejnych miesiącach otrzymujemy ciąg liczb, które raz rosną, a raz maleją. Menedżerowie, którzy nie potrafią analizować tego typu procesów, najczęściej wpadają w pułapkę uważając, że ilekroć zaobserwują jakieś niepokojące ich zjawisko, np. bardzo niską sprzedaż, to ma ono przyczynę, której należy dociec. Tymczasem może być tak, że niska sprzedaż była wynikiem czystego przypadku. Gdy przy grze w kości wypadnie nam liczba 1, nie zastanawiamy się dlaczego tak się stało, gdyż wiemy, że jest to gra losowa. Ze sprzedażą jest podobnie, jednakże nie do końca: niska sprzedaż w maju może być przypadkiem, ale może też i nie być. Aby ocenić, która z sytuacji miała miejsce, należy przeprowadzić analizę wykresu sprzedaży metodą karty kontrolnej Shewharta, co daje się bardzo łatwo wykonać przy pomocy narzędzi dostępnych w każdym arkuszu kalkulacyjnym. Kto tego nie wie i posługuje się intuicją, traci czas i pieniądze na poszukiwanie przyczyny, której nie było. Może też być i tak, że nie będzie jej poszukiwał, gdy w rzeczywistości jest.

Każda innowacja jest związana z ryzykiem

Czym jest dla pana intuicja w biznesie? Wielu przedsiębiorców przyznaje się do tego, że niektóre znaczące dla rozwoju firmy decyzje zostały podjęte pod wpływem intuicji, oczywiście po kalkulacji.

Rzeczywiście to jest tak, że wszystkie działania innowacyjne w gruncie rzeczy opierają się na wierze, że się uda. Gdyby nie była potrzebna wiara, gdyby wszystko można było wyliczyć, to nie byłaby to już innowacja. Inni pewnie zrobiliby to przed nami. Każda więc innowacja jest związana z ryzykiem. W tym sensie intuicja może rzeczywiście nam pomóc w podjęciu ryzykownego przedsięwzięcia, niemniej jednak nie sądzę, żeby sukces takich działań intuicyjnych miał rzeczywiście potwierdzenie praktyczne. Odwołam się tutaj do statystyk światowych: ze wszystkich firm, które dziś powstają, 20% upadnie w ciągu roku, 80% upadnie w ciągu 5 lat i 90% upadnie w ciągu 9 lat. Z tych więc firm, które dziś powstały, tylko 10% będzie istniało za 10 lat. Początkujący przedsiębiorcy nie mają wielkiego doświadczenia i wiedzy, ich więc intuicje często okazują się błędne. To właśnie powoduje, że 90% z nich wypada z rynku w ciągu 10 lat. Intuicji nie należy lekceważyć, ale nie można się na niej zawsze opierać. Na intuicji można się opierać wtedy, kiedy ma się dostatecznie dużą wiedzę na temat otoczenia i warunków, w jakich działamy. Ponieważ jednak ta wiedza nie obejmuje wszystkich sytuacji, nie można przewidzieć wszystkiego, co się zdarzy — no i tutaj odwołujemy się do intuicji. Zasada racjonalności mówi nam, że aby odwołać się do intuicji, trzeba wpierw dogłębnie zrozumieć zjawisko, w które chcemy ingerować.

Model z Japonii

Zarządzanie kompleksową jakością (TQM) zostało stworzone w Japonii lat 1950 przez Amerykanina Edwardsa Deminga, a następnie zostało przeniesione przez niego do USA na początku lat 1980. Stamtąd trafiło do Europy i ostatecznie do Polski. Ja zacząłem wdrażać tę metodę w firmie w drugiej połowie lat 1990. Myślę, że dziś liczba firm w Polsce, które w mniejszym lub większym stopniu wdrażają TQM sięga kilkuset. To nadal poniżej jednego promila wszystkich firm aktywnych, biorąc pod uwagę, że mamy ich w Polsce około 1,7 miliona.

Należy też pamiętać, że TQM nie zastępuje wiedzy branżowej. Na przykład, aby zastosować TQM w firmie cukierniczej, trzeba zacząć od zatrudnienia bardzo dobrych cukierników. Bardzo dobrych, to znaczy takich, którzy potrafią wykonywać bardzo dobre produkty, choć być może w niewielkich ilościach i niezbyt szybko. TQM jest potrzebny do tego, żeby ci cukiernicy, pracując w zespole, potrafili produkować równie dobre produktu w większych seriach. TQM nie zastępuje więc wiedzy branżowej, ale ją uzupełnia.

Wizja przedsiębiorstwa na przyszłe lata

Moją osobistą wizją jest przekazanie firmy synowi. Do tej pory w naszej rodzinie było tak, że jedynie co drugi Blikle chciał być cukiernikiem. Blikle I oczywiście chciał. Blikle II chciał być malarzem, ale ostatecznie został cukiernikiem. Blikle III, mój ojciec, nie wyobrażał sobie życia poza firmą. Ja przez trzydzieści lat zajmowałem się matematyką i informatyką, by dopiero w wieku lat 50-ciu zająć się firmą. Dla mojego syna Łukasza — na szczęście dla mnie i dla przyszłości firmy — praca w firmie i dla firmy zawsze była jedynym życiowym wyborem. Od wielu lat jest też w niej dyrektorem ds. marketingu.

Co do wizji firmy na przyszłe lata, to zamierzamy zostać firmą luksusową i ekskluzywną. Nie zamierzamy wchodzić na rynki powszechne tanich produktów z trzech powodów. Po pierwsze, nie pociąga nas idea masowej produkcji rzeczy tanich i zarabiania dużych pieniędzy (duże pieniądze zarabia się wyłącznie na masowym produkcie), ale raczej robienia czegoś wyjątkowego dla smakoszy. Bawi nas robienie rzeczy w miarę wyjątkowych, więc nie mamy aspiracji, aby stać się firmą globalną. Nie możemy być obecni z naszymi produktami w każdym hipermarkecie, a w każdym razie nie z produktami tanimi.

Naszym statkiem flagowym są cukiernie, kawiarnie i delikatesy. Myślę, że będziemy się rozwijali w tym kierunku. W Warszawie mamy dziesięć cukierni, trzy kawiarnie i dwa sklepy delikatesowe. Nasza marka dobrze kojarzy się z żywnością w ogóle, nie tylko z żywnością słodką, więc delikatesy chcemy nadal rozwijać. Chociaż pewnie długo jeszcze nic nie przebije pączka. Przed wielu laty, kiedy już byłem profesorem i pracowałem w PAN, ilekroć ktoś słyszał „Blikle”, to padało natychmiast: „to ten od pączków”. A ja wtedy byłem dyrektorem naukowym instytutu i miałem już spory dorobek naukowy.

A jednak, gdy moi zagraniczni koledzy, dowiedzieli się o moich cukierniczych korzeniach, to ilekroć występowałem na konferencji, każdy chairman uważał za świetną anegdotę ogłosić, że profesor Blikle, jest znanym cukiernikiem w Warszawie.

Kawiarnię po okresie PRL prowadzimy już od 1993 roku. Od samego początku podajemy w niej również dania restauracyjne. Do dziś zdarzają się jednak osoby, które zaproszone przeze mnie na kolację do kawiarni, dziwią się: „na kolację do kawiarni? będziemy jeść torty?”. A kiedy okazuje się, że mamy dania i wina, mówią: „to u ciebie można zjeść kolację”. Asocjacja pomiędzy „Blikle” i „słodkie” jest nadal bardzo silna, ale pracujemy nad tym, aby ją powoli zmieniać.

Poszerzenie asortymentu

Pierwsze delikatesy powstały w maju 2004 roku na Nowym Świecie. Mamy w tej chwili około 400 pozycji cennikowych, z czego 50 to nasze własne produkty, a w śród nich: pasztety, śledzie, biała kiełbasa, amerykańskie kiełbaski links, kisze, zupy, sosy. Sprzedajemy też sery francuskie dojrzewające i to z appellation d’origine controlée, co jest w Polsce rzadkością. Specjalizujemy się w winach wyłącznie francuskich i oczywiście z apelacją, dostarczanych przez jednego dostawcę — naszego przyjaciela Francuza — który kupuje je bezpośrednio u producentów. Bardzo dobrze zna rynek i przywozi produkty z małych rodzinnych winnic, bo przez wiele lat robił to ze swoim szwagrem, który prowadzi jedną z najlepszych restauracji w Paryżu. Mamy trzydzieści kilka gatunków francuskich win, naprawdę dobrych i w stosunkowo niewysokich cenach. W restauracji zastosowaliśmy również niskie marże na wina, bo uważamy, że wina w Polsce są stanowczo za drogie. W kawiarni wszystkie wina można też kupić na kieliszki.

Czym dla pana jest sukces w życiu?

Sukces to sytuacja, gdy co rano budzę się z radością, że zaczyna się kolejny ciekawy dzień. Klęska jest wtedy, kiedy człowiek budzi się, ale chciałby, aby sen trwał dalej. Oczywiście w życiu każdego człowieka są i klęski, i sukcesy. Ja myślę, że w moim było więcej tak rozumianych sukcesów.

Dla przykładu, trzydzieści lat mojej pracy naukowej to był bardzo dobry dla mnie czas. Gdy kładłem się wieczorem już dosyć zmęczony myślałem sobie: „zasnąć jak najszybciej, aby rano znów siąść do mojej fascynującej pracy naukowej”. Bo praca naukowa jest naprawdę fascynująca. Dziś najbardziej lubię pisać moją książkę „Doktryna jakości[1]”, lub przygotowywać wykłady. Od wielu już bowiem lat uczę zarządzania. Tę pracę najchętniej wykonuję wcześnie rano, kiedy wszyscy jeszcze śpią. Mam to po ojcu. Staram się też zaczynać dzień od tego, co lubię robić najbardziej.

A jeśli chodzi o firmę, czy ją także postrzega pan jako sukces? Tę kontynuację biznesu rodzinnego, pokoleniowego?

W pewnym sensie tak. Oczywiście z przyczyn historycznych w Polsce jest bardzo mało firm wielopokoleniowych. Zresztą powyżej trzeciego pokolenia to nawet na świecie nie jest zbyt wiele firm. Niektóre badania pokazują, że w trzecim pokoleniu upada szczególnie wiele firm rodzinnych. Można się pokusić o wyjaśnienie tego zjawiska. Pierwsze pokolenie to są pionierzy, którzy karczują dżunglę, budują dom z prostych bali, pracują bardzo ciężko. Drugie pokolenie buduje wygodniejszy dom i kupuje traktor. A trzecie pokolenie przychodzi na gotowe, a więc nie musi się specjalnie starać. W związku z tym często przegrywa z jakimś pierwszym lub drugim pokoleniem z innej firmy.

W naszej rodzinie (może właśnie na szczęście?) było tak, że wszyscy kolejni właściciele zaczynali biznes w trudnych warunkach i niejako od początku. Jednakże wszystkie pokolenia poza pierwszym dziedziczyły po poprzednikach to, co najważniejsze i najtrudniejsze do zdobycia — renomę. Dziś mówi się „wizerunek”. Renoma to nie tylko wizerunek produktu, ale też pewien wymiar w zakresie etyki biznesu. To jest takie przekonanie, że firma nie oszuka klienta, że jak jej się zdarzy zrobić błąd, bo zawsze może się zdarzyć, to wymieni produkt, lub zwróci pieniądze, a nie wynajmie prawnika, żeby procesować się z klientem.

Pierwszy Blikle zaczynał od zera

Kupił gospodarstwo w dobrym miejscu, bo na Nowym Świecie w Warszawie. Myślę, że zaczynał bez pieniędzy. Pewnie skorzystał z jakiejś pożyczki, którą potem spłacał.

Blikle II zaczynał po I wojnie światowej – i wtedy też różnie bywało. Potem był trudny okres – kryzys lat 20., który Polskę też dotknął. Mój dziadek obok naszej firmą założył inną spółkę „Parowa fabryka cukrów i czekolad”. Niestety to przedsięwzięcie się nie powiodło, mój ojciec zaczynał więc swoją pracę w firmie od spłacania długów. A gdy spłacił te długi, wybuchła II Wojna Światowa, po której zapanowały lata PRL-u.

Po wojnie wszystko było zniszczone. Nie mieliśmy żadnych nieruchomości ani pieniędzy. Ojciec miał jakieś domy w Warszawie, ale te zostały zburzone. Nie miał żadnych pieniędzy, ponieważ wszystko, co miał przed Powstaniem Warszawskim, zaniósł do banku (bo to najpewniejsze miejsce). Po wojnie zostaliśmy bez pieniędzy, a więc mój ojciec znów zaczynał biznes od zera. Rzeczywiście karczował las.

Kiedy ja zająłem się firmą, też nie miałem żadnych pieniędzy. To, co ojciec mi zostawił, pozwoliło na wyremontowanie domu, w którym mieszkamy na Żoliborzu. Ale znów odziedziczyłem renomę. To dzięki temu na początku lat 90. otrzymałem kredyty i nawet nie wymagano ode mnie zabezpieczenia. Podczas przekształcenia firmy ze spółki cywilnej w spółkę jawną dokonaliśmy bilansu otwarcia i wyceny aktywów (trochę maszyn, garnków, noży i stary bufet). To wszystko zostało wycenione na około 60 tysięcy dolarów. W ciągu 10 lat zainwestowałem w firmę ponad milion dolarów pozyskanych jako kredyty i pożyczki i wszystkie spłaciłem. Więc można powiedzieć, że także zaczynałem prawie od zera.

Renoma, pozycja na rynku, sklep na Nowym Świecie, to były moje aktywa początkowe. A teraz czas na mojego syna. Ponieważ zainwestowaliśmy znaczną ilość pieniędzy w nową pracownię, ma dość duże kredyty do spłacenia. Nie będzie miał lekko, ale uważam, że sobie poradzi. Jest tego świadomy, a u boku ma znakomitą żonę Małgorzatę. Obaj wierzymy też, że szóste pokolenie firmy — trzyletni dziś Antoni i trzymiesięczna Florentyna — podejmą trud kontynuowania rodzinnej tradycji.

Czy w Polsce przedsiębiorcy są otwarci na sukces?

Otwarty na sukces to jest każdy, tyle że sukces nie jest otwarty na każdego. Niewątpliwie jest jednak duża grupa przedsiębiorców, którzy sięgają po rynki europejskie. Myślę, że szczególnie dużo w branży spożywczej, choć nie tylko. Są też małe innowacyjne firmy, które trafiają na rynki międzynarodowe np. w takich dziedzinach jak informatyka czy też wysoce specjalistyczne urządzenia.

Myślę, że polscy przedsiębiorcy rzeczywiście zdają egzamin, gdyż dodatkowo wykonują bieg z przeszkodami. Są na to twarde dowody. Według dwóch indeksów wolności gospodarczej prowadzonych przez Instytut Frasera w Vancouverze oraz Bank Światowy (ten ostatni co roku wydaje bardzo ciekawy biuletyn Doing Business) wyprzedzają nas wszystkie kraje europejskie. Wyprzedzają nas też np. Mongolia, Armenia, Albania i Gruzja. Gruzja jest na 23 pozycji, a my na 66 (na 141). Oni tę pozycję uzyskali w ciągu 3 ostatnich lat dzięki reformom prawa. Bo Indeks Wolności Gospodarczej nie mierzy poziomu gospodarki lub bogactwa kraju, ale łatwość prowadzenia przedsiębiorstwa. U nas ta łatwość jest na szarym końcu Europy, więc w Polsce nie jest łatwo prowadzić przedsiębiorstwo.

Polscy przedsiębiorcy stale muszą pokonywać przeszkody, których mogłoby nie być. Wszyscy przedsiębiorcy to mówią, wszyscy politycy się z tym zgadzają, a tzw. woli politycznej ciągle brakuje. Skąd się to bierze? Pewnie stąd, że politycy myślą przede wszystkim o najbliższych wyborach, a wiele reform wymaga dłuższego czasu no i poniesienia ryzyka, że się wybory przegra, a owoce zbierze następna ekipa. I to jest niestety bardzo poważna wada krótkiej kadencyjności rządów demokratycznych. Oświecona monarchia ma to do siebie, że można planować na ćwierć wieku do przodu, a jeżeli jest to monarchia dynastyczna, to na jeszcze dłużej. Można zastać Polskę drewnianą, a zostawić murowaną, ale to trwa pokolenie. Zrobić poważne reformy przez 4 lata jest rzeczywiście trudno. Jeżeli się myśli tylko w tych kategoriach, by wygrać następne wybory, to najlepiej nie ponosić żadnego ryzyka. I niestety, tak się właśnie dzieje.