Izabela Blimel: Jakie są Pani zainteresowania naukowe? 

Prof. dr hab. Justyna Olko, dyrektorka Centrum Zaangażowanych Badań nad Ciągłością Kulturową Uniwersytet Warszawski: Moje zainteresowania ewoluowały i rozwijały się na przestrzeni lat. Obecnie działam w obszarze kilku powiązanych dyscyplin humanistycznych, takimi jak historia, językoznawstwo, socjolingwistyka, antropologia. Szczególnie interesuję się kulturami rdzennymi Meksyku oraz mniejszościami etnicznymi, zarówno uznanymi, jak i nieuznanymi, żyjącymi na terenie naszego kraju i, szerzej, w Europie. Zajmuję się problematyką języków i kultur mniejszościowych, działając w paradygmacie dekolonialnym i zaangażowanym. Uczestniczę w działaniach wspierających rewitalizację języków zagrożonych wymarciem oraz różne procesy emancypacyjne, takich jak uznanie własnej, lokalnej narracji historycznej, uznanie i przepracowanie traumy historycznej oraz przeciwdziałanie dyskryminacji etnicznej. Zakres moich zainteresowań jest bardzo szeroki i różnorodny.

Pracowałam również z psychologami społecznymi, choć niektóre z tych doświadczeń nie były pozytywne ze względu na liczne zastrzeżenia natury etycznej i merytorycznej. Kontynuujemy w naszym zespole bardzo cenną  współpracę z ekspertką w zakresie psychologii międzykulturowej z Wydziału Psychologii na Uniwersytecie Warszawskim. Wspólnie realizujemy na przykład  szkolenia z zakresu pierwszej pomocy psychologicznej w badaniach terenowych, które są niezwykle potrzebne w pracy ze straumatyzowanymi społecznościami i ogólnie, ze społecznościami marginalizowanymi.

I.B.: Proszę powiedzieć, jakie najważniejsze projekty są realizowane w Centrum?  

J. O.: W końcu 2020 roku uzyskałam ERC Consolidator grant na projekt pn. „Multilingual worlds – neglected histories. Uncovering their emergence, continuity and loss in past and present societies”, który rozpoczął się na początku 2022 roku. Jest to nasz główny projekt i dotyczy badania mechanizmów stabilnej i niestabilnej wielojęzyczności. Projekt realizujemy we współpracy z Instytutem Maxa Plancka w Lipsku. Badaczki z tego instytutu w ramach naszego projektu prowadzą badania na Vanuatu i odpowiadają za modelowanie matematyczne badanych przez nas wspólnie procesów historycznych i współczesnych. Uczestnikiem projektu jest również Uniwersytetem w Kapsztadzie, gdzie prowadzone są badania nad wielojęzycznością w południowej Afryce. Oprócz tego, w ramach projektu prowadzimy badania nad wielojęzycznością rdzenną w Meksyku oraz w trzech „hotspotach” na obszarze dawnej Rzeczypospolitej: w okolicach Wilamowic i Bielska-Białej, na Kaszuby oraz w Łatgalii na Łotwie. Aktywnie współpracujemy z różnymi społecznościami lokalnymi, dostosowując cele i zakres prac do ich potrzeb.

Przez lata nauczyliśmy się odchodzić od protekcjonalnych i ekstrakcyjnych paradygmatów na rzecz bardziej partnerskich form współpracy. Dostosowujemy wyzwania projektów i szczegóły finansowania do potrzeb lokalnych społeczności, co jest ogromnym wyzwaniem, ponieważ nie wszystkie programy i schematy finansowania są na tyle elastyczne, aby to umożliwiać. Na szczęście, granty ERC dają badaczom dużą autonomię, w przeciwieństwie do wielu innych programów, w których braliśmy udział. Z mojego doświadczenia wynika, że najbardziej ograniczającym pod względem administracyjno-finansowym  był projekt „Językowe antidotum” w ramach Programu Team Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej. Angażował on nieproporcjonalnie dużo sił i personelu projektu, jednocześnie nie pozwalając na bezpośrednie finansowanie wielu ważnych wydatków z kosztów bezpośrednich. Chociaż udało nam się wiele nauczyć i zdobyć cenne doświadczenia – zarówno pozytywne, jak i negatywne – projekt ten był także trudny pod kątem merytorycznym, bo wymagał dobrej i pozbawionej uprzedzeń współpracy międzydziedzinowej i mam poczucie, że nie wszyscy jego uczestnicy byli na to gotowi lub czuli taką potrzebę. Cieszę się jednak, że udało nam się zaangażować w projekt wiele społeczności lokalnych i ekspertów z nich pochodzących, w tym doktorantów. Stali się oni  współautorami publikacji, które ja bezpośrednio koordynowałam (niemniej żałuję, że mimo moich wysiłków nie stało się tak w wypadku wszystkich publikacji projektu). Projekt ten nauczył nas, jak fundamentalna jest ciągła refleksja nad adekwatnością narzędzi i metod, nieustanne dbanie o rzetelność i etykę procesu badawczego. Ważne jest też, aby projekty badawcze były dostosowywane do zmieniającej się rzeczywistości, gotowe do weryfikowania hipotez i pytań badawczych. Na tym polegają dobre badania. Dlatego tak bardzo doceniam granty ERC, gdyż obdarzają kierownika projektu i badaczy dużym zaufaniem i autonomią naukową, pozwalają na elastyczność oraz dają nam możliwość łączenia działalności naukowej z zaangażowaną działalnością w społecznościach. Działalność ta oczywiście musi wykraczać poza mury akademii. Obecnie, dzięki wspaniałemu zespołowi, jaki obecnie pracuje w naszym Centrum, jestem w dużej mierze administracyjnie odciążona w realizacji projektu  ERC, w przeciwieństwie do mojego pierwszego grantu ERC, który był bardzo trudny ze względu na brak efektywnego wsparcia administracyjnego i moje własne ograniczone doświadczenie. Dziś mogę w dużej mierze skupić się na rozwiązywaniu problemów naukowych, w ścisłej współpracy z innymi osobami z zespołu. To nieocenione wsparcie w zakresie zarządzania administracyjno-finansowego zawdzięczam przede wszystkim naszej ekspertce w zakresie finansów Ani Styczeń-Kawałek, której podlega m.in. zarządzanie budżetami wszystkich projektów oraz rozwiązywanie wszelkich problemów administracyjno-księgowych, oraz Zuzannie Rosłaniec pełniącej rolę administratorki i menedżerki wspierającej zarządzanie Centrum. Wcześniej zbyt wiele zadań administracyjnych musiałam wykonywać samodzielnie.

Pomimo, że granty ERC zawierają koszty pośrednie, to nie zawsze są one wystarczające na wsparcie administracyjne, choćby z powodu ryzyka kursowego. Generalnie finansowanie sporej części zespołu z grantów jest sporym obciążeniem, także psychicznym, i mam nadzieję, że w przyszłości ta proporcja się zmieni. Nasz zespół wspierający zarządzanie i administrowanie projektami, składa się z wyjątkowych, profesjonalnych osób, które chętnie uczą się nowych rzeczy. Uczestniczą w warsztatach i szkoleniach zarówno w zakresie technologii, jak i zasad prawnych. Na przykład, Zuzanna zaczyna teraz studia podyplomowe z zakresu prawa zamówień publicznych z całkowicie własnej inicjatywy! Ważnym wsparciem jest też zespół menadżerów nauki, który powstał na UW w ramach Programu Inicjatywa Doskonałości Uczelnia Badacza, w tym, w naszym wypadku, współpraca z dr Julią Wrede. Nasz rozwój i efektywność są konieczne, abyśmy byli w stanie optymalnie zarządzać naszym Centrum i realizować ambitne projekty, ponieważ nikt w centrali nie rozwiąże za nas bieżących problemów. Ostatecznie odpowiedzialność spoczywa na mnie, co wciąż stanowi duże obciążenie. Często wymaga się ode mnie przyjęcia odpowiedzialności, także finansowej, za decyzje, w zakresie których nie posiadam odpowiedniej wiedzy, ponieważ nie jest to moją specjalizacją. Niestety  wiele zadań i rodzajów odpowiedzialności jest systemowo przerzucanych na naukowców, mimo istnienia rozbudowanych pionów administracyjnych i prawnych, które mogłyby przejąć większą odpowiedzialność i więcej zadań z tego zakresu. Z kolei wiele spraw, które trafiają do tzw. centrali, mogłoby być efektywnie rozwiązywanych na niższym szczeblu, odciążając tym samym centralne władze.

Mimo tych wyzwań, dzięki wieloletniej pracy i staraniom udało nam się stworzyć wyjątkowy zespół, złożony z naukowców o szerokich kompetencjach dyscyplinarnych, zaangażowanych społecznie, wrażliwych na prawa mniejszości, wyzwania dekolonialne, kwestie sprawiedliwości społecznej. Są to wszystko osoby znakomite naukowo, niezwykle utalentowane pod kątem merytorycznym. Dzięki naszemu naukowo-administracyjnemu zespołowi jesteśmy w stanie efektywnie funkcjonować, zachowując (nieraz trudną) równowagę między badaniami, zarządzaniem a pozyskiwaniem środków. Poszukiwanie finansowania to duża część mojego harmonogramu – muszę stale ubiegać się o nowe projekty, aby zapewnić ich ciągłość, ponieważ, jak wspomniałam, znaczna część zespołu jest finansowana z grantów, a nie z budżetu uczelni. Nie mogę pozwolić, aby te wartościowe osoby o unikalnych kompetencjach i niesamowitym dorobku znalazły się bez pracy lub były zmuszone np. do wyjazdu za granicę w jej poszukiwaniu.

I.B.: Jakie refleksje ma Pani na temat zarządzania Centrum, zanim udało się stworzyć profesjonalny zespół? Jakie to były czasy z Pani perspektywy? 

J. O: Momentami sytuacja była absolutnie nie do zniesienia – pogodzenie wyzwań naukowych, przygotowywania projektów i zarządzania na wszystkich poziomach (mikro, mezo i makro) spadało na mnie. Pierwsze dziesięć lat było wyjątkowo trudne. W pierwszym projekcie ERC próba delegowania zadań administracyjnych do osób pracujących naukowo nie sprawdziła się. Mimo że uzgodniliśmy, iż będzie dzięki temu więcej środków na stypendia i etaty, potrzebowałam, aby niektóre osoby przejęły ode mnie część zadań organizacyjnych, ale to się nie do końca udało. Te sytuacje były źródłem frustracji wynikającej z niespełnionych oczekiwań osób, które chciały pracować wyłącznie naukowo i nie obciążać się  innymi obowiązkami. W rezultacie, za wiele zadań spadało na mnie, a do tego dochodziły moje zobowiązania naukowe. Uważam, że wielu liderów zespołów badawczych w Polsce staje przed takim wyzwaniem i musi samodzielnie szukać rozwiązań, ponieważ instytucje ich nie dostarczają. Mimo, że byłam pełna zapału i pasji, koszt osobisty zaangażowania w pracę był bardzo duży. Cieszę się, że wówczas nie wypaliłam się zawodowo i nie zniechęciłam do poszukiwania właściwych osób, tak w zakresie kompetencji naukowo-społecznych, jak i administracyjno-menadżerskich. Potrzebowaliśmy do naszego zespołu osób, które będą w stanie pracować elastycznie, dynamicznie i wielozadaniowo oraz które będą podzielać pewne wspólne wartości i standardy etyczne. Na przykład, nie wymagam od członków zespołu stałej obecności w biurze, gdyż wiele osób mieszka poza Warszawą, dlatego podjęłam decyzję o pracy w systemie hybrydowym. Często są to osoby z małymi dziećmi, które muszą elastycznie łączyć pracę z obowiązkami domowymi. Takie podejście sprawdza się, choć wykracza poza standardowe regulacje i ramy narzucane przez instytucje.

Na przykład, przy realizacji projektu pt. „Zaangażowana humanistyka w Europie” (2016-2018) pojawił się problem z oczekiwaniami dotyczącymi podpisywania list obecności przez osoby, które nie są pracownikami naukowymi. Miałam znakomitą menedżerkę ds. komunikacji, która mieszkała poza Warszawą, wychowywała małe dzieci i była w kolejnej ciąży. Chciałam, aby mogła pracować zdalnie, ponieważ nie była w stanie codziennie podpisywać listy obecności, ale walka z systemem trochę nas kosztowała. Z takimi problemami i innymi musieliśmy sobie radzić.

Mam wrażenie, że po czasie pandemii stosunek różnorakich instytucji do pracy zmienił się na bardziej elastyczny. W naszym Centrum ten styl pracy funkcjonował już wcześniej, przy czym nie zawsze podejmowane przeze mnie decyzje dotyczące zatrudniania okazywały się trafne. Ostatecznie, odpowiedzialność za wszelkie wybory ponosiłam ja. Dlatego tak ważne jest utrzymanie aktualnego trzonu naszego zespołu. Nowi członkowie oczywiście dochodzą do zespołu, czasami ktoś odchodzi, na przykład z powodu propozycji pracy za granicą, co również wspieramy. Jednak trzon zespołu, który jest społecznie zaangażowany i bardzo doświadczony merytorycznie jest fundamentalny.

I.B.: Na ile obecnie ta sytuacja uległa zmianie? 

J. O.: Na Uniwersytecie Warszawskim, dzięki programowi IDUB, utworzono stanowiska menedżerów nauki, co uwidoczniło duże zapotrzebowanie na tę rolę. Obecne wsparcie administracyjne, które posiadam w Centrum, częściowo obejmuje zadania menedżera nauki, który wspiera nas zarówno administracyjnie, jak i naukowo – na przykład w pisaniu wniosków o granty i podejmowaniu strategicznych decyzji. To rozwiązanie okazało się bardzo skuteczne. Jak już wspomniałam, blisko współpracuję z menedżerką nauki z IDUB , dr Julią Wrede, i mam nadzieję, że jest to jasny sygnał dla władz Uniwersytetu, iż takie stanowiska są niezwykle potrzebne, o ile są obsadzane przez kompetentne osoby. Mam nadzieję, że stanie się to stałym elementem naszej struktury i że liczba takich stanowisk wzrośnie, ponieważ istnieje na nie ogromne zapotrzebowanie. To z kolei poprawi efektywność badań i pozyskiwania środków zewnętrznych.

I.B.: Jaką rolę pełni menadżer nauki? 

J. O.: Menedżer nauki pełni rolę pomostu między administracją a naukowcami, odciążając liderów od części zadań związanych z bieżącym zarządzaniem projektami czy z aplikowaniem o granty. Pomaga wypracować lepsze strategie, tak naukowe, jak i w zakresie dobrych praktyk. Dzięki wspólnej pracy nad projektami grantowymi, odpowiedzialność jest lepiej rozłożona. Taka osoba powinna mieć na przykład doświadczenie w pisaniu wniosków grantowych oraz znajomość specyfiki różnych projektów, aby móc sensownie doradzać, czy dany wniosek jest zrozumiały i konkurencyjny. Przenosi to część obciążenia z kierownika projektu i członków zespołu merytorycznego, co prowadzi do lepszego rozkładu obowiązków i zwiększa efektywność w pozyskiwaniu grantów.

Już teraz widzimy efekty, więc jest szansa, że sposób działania uniwersytetów w tym zakresie się zmieni i będzie bardziej przyjazny dla tworzenia centrów, zespołów i ośrodków badawczych. Budowanie takiego zespołu i dobór odpowiednich ludzi wymagają dużo nakładów czasu, a czasem także szczęścia i intuicji. W naszym wypadku to także naturalna ewolucja – nie każdemu odpowiada styl zaangażowanej pracy. Dla mnie i mojego zespołu to coś więcej niż praca; to pasja i poczucie społecznej misji. Jeśli ktoś tego nie podziela, to ciężko jest mu się odnaleźć w naszym zespole. Nie pracujemy od ósmej do szesnastej, jak urzędnicy, i nie odkładamy pracy do szuflady, wracając do niej tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Nasza praca jest napędzana pasją.

I.B.: Jaka dziś jest sytuacja w Centrum, jeśli chodzi o zespół pracowników?

J.O.: Potrzeba było wielu lat, aby zbudować zespół taki, jaki mamy dziś. Dochodzą też nowe, fantastyczne osoby, które same się zgłaszają i są przyjmowane do zespołu, jeśli mamy na to środki lub pozyskujemy granty. To nie jest efekt wyłącznie mojej pracy i starań moich współpracowników, ale także wielu szczęśliwych okoliczności. Obecnie nowi członkowie zespołu są wprowadzani przez tych, którzy są z nami dłużej. To oni pracują z nowymi osobami, w różnych konfiguracjach, umacniając naszą kulturę pracy i pasję. Nie ukrywam, że etap, na którym jesteśmy teraz, jest bardzo dobry. Chciałabym, aby trwał jak najdłużej i się dalej rozwijał. Do tego jednak potrzebne są zewnętrzne środki. Nie damy rady funkcjonować wyłącznie w oparciu o środki wewnętrzne, dlatego cały czas poszukujemy zewnętrznego finansowania. Mamy wsparcie ze strony władz naszego wydziału, co trochę zwiększyło naszą bazę zatrudnienia, ale nadal ta pomoc nadal jest niewspółmierna do wszystkich potrzeb.

Wciąż poszukujemy środków, realizując jednocześnie projekty, działając edukacyjnie i kulturowo w różnych społecznościach na świecie. To duży wysiłek, ponieważ blisko połowa mojego czasu spędzana jest na pracy w terenie, nie tylko na zbieraniu danych, ale także na pracy ze społecznościami, dziećmi w szkołach, nauczycielami i rodzicami. To są warsztaty i spotkania, które są równie ważne jak „tradycyjne” badania. Nasza praca to także wsłuchiwanie się w potrzeby społeczności lokalnych. Ostatnio wydaliśmy razem ze społecznością kobiet totonackich w Tepango de Rodriguez (Meksyk) trójjęzyczną książkę kucharską zawierającą przekaz lokalnej wiedzy tradycyjnej, aktualnie pracujemy ze społecznościami  tego regionu nad zbiorami ich lokalnych opowiadań i przekazów. Przygotowujemy także kampanię informacyjną, skierowaną do rodziców i dziadków, aby podkreślić korzyści płynące z wielojęzyczności dla dzieci. Nasze cele i priorytety nieustannie ewoluują, a nasza praca wymaga krytycznego podejścia do dotychczasowych paradygmatów badawczych.

Naszym celem nie jest jedynie pozyskiwanie danych do analizy i produkcja wysoko ocenianych publikacji, jak ma to miejsce w wielu typowych projektach badawczych. Nasze procesy i dążenia są inne.

W tym kontekście pozytywnie zaskoczyły mnie uwagi recenzentów projektu ERC, którzy zachęcali mnie do publikowania w czasopismach mniej punktowanych i w językach mniejszościowych. To dla mnie ważny sygnał, że zmieniają się priorytety naukowe w taki sposób, aby bardziej uwzględniać lokalne potrzeby społeczności, z którymi pracujemy.

Nasze prace często zaczynamy od przygotowania publikacji, które wychodzą bezpośrednio ze społeczności lub są skierowane do społeczności. To jedna z głównych rzeczy, którą nauczyłam się przez ponad dwadzieścia lat pracy, i nadal się uczę. To nie jest koniec tej drogi. Jeśli naprawdę chcemy być użyteczni społeczeństwu, cele i priorytety muszą być zdecentralizowane i uwzględniać potrzeby społeczności oraz uznawać ich autonomię epistemologiczną. 

Społeczności lokalne czasem nie są gotowe do pracy z instytucjami zewnętrznymi, ponieważ mają złe doświadczenia lub brakuje nam odpowiedniego modelu pracy. Nasza pomoc nie może być protekcjonalna, możemy natomiast zostać sojusznikami, jeśli społeczności zaakceptua nas w tej roli. Musimy być świadomi przywileju, który wiąże się z byciem osobą białą. Musimy zauważać, że przywilej ten istnieje, i nie możemy go ignorować. Chociaż nie możemy go zanegować ze względu na uwarunkowania społeczne, możemy starać się wykorzystać go w celu wsparcia dyskryminowanych grup społecznych.

To jest duże wyzwanie, ale musimy podjąć się świadomego dążenia do zdekolonizowania naszych umysłów jako badaczy. Kiedy zaczynałam, ja i wielu moich współpracowników, myśleliśmy zupełnie inaczej. Nasze sposoby myślenia były ukształtowane przez ramy edukacyjne i myślenie w obrębie dyscyplin, które zdobyliśmy w trakcie naszej edukacji. W moim przypadku potrzebowało to sporo czasu, aby zacząć kwestionować te paradygmaty i przez różne doświadczenia poddawać w wątpliwość różne uprzedzenia, sposoby zachowania czy prowadzenia badań.

Projekt badawczy, o którym już wspominałam, „Antidotum językowe/Language as a Cure” okazał się w tym względzie bardzo kształcący, ponieważ umożliwił nam przejście przez wiele trudnych sytuacji, w których mogliśmy zdać sobie sprawę, jakie formy może przybierać epistemologiczna przemoc ze strony Akademii względem społeczności. To skłoniło nas do bardziej radykalnego i krytycznego myślenia o naszych postawach i poszukiwania lepszych sposobów pracy z społecznościami. Trudne doświadczenia i wyzwania są dla nas impulsem do szukania lepszych metod pracy i działań. Nawet teraz, kiedy podążamy tą drogą, musimy nieustannie mierzyć się z pragmatycznymi realiami, takich jak sposoby finansowania i zasady funkcjonowania w środowisku naukowym.

Spotykam się też z protekcjonalnym i lekceważącym traktowaniem nauk humanistycznych.  Bardzo często jest to wyraz ignorancji osób, które zabierają głos w tej sprawie, bo nie wiedzą, czym się naprawdę zajmujemy, w jaki sposób pracujemy i z jakimi wyzwaniami się mierzymy. Tymczasem bardzo dobre badania jakościowe są często znacznie lepszą diagnozą i opisem rzeczywistości niż powierzchownie i bezrefleksyjnie realizowane badania ilościowe.

To wszystko powoduje, że bardzo dużo refleksji poświęcamy budowaniu metodologii, która czerpie z najlepszych rozwiązań z różnych dyscyplin. Dlatego współpracujemy z naukowcami z Instytutu Maxa Plancka, zajmującymi się modelowaniem matematycznym procesów historycznych i łączymy to z badaniami jakościowymi, które są punktem wyjścia do tworzenia dobrych modeli. To podejście jest dobrze rozumiane przez środowisko międzynarodowych naukowców, ale mam wrażenie, że na gruncie polskim jest wciąż rzadkością. Mieszane, relacyjne metody są absolutnie niezbędne do diagnozowania i rozumienia rzeczywistości.

Wszystko to byłoby niemożliwe, gdybyśmy pozostawali w jednym i tym samym gronie, w jednym środowisku, w jednej dyscyplinie. Wymiana między badaczami z różnych tradycji naukowych i instytucji, a także między badaczami akademickimi a rdzennymi społecznościami i pochodzącymi z nich ekspertami, jest bardzo ważna dla generowania lepszej, zdekolonizowanej wiedzy i lepszego rozumienia wyzwań teraźniejszości. Wiedza w społecznościach lokalnych często jest generowana kolektywnie –  dlatego też tak istotne jest dla nas prowadzenie pracy zespołowej i wspólne generowanie wiedzy. Jesteśmy przekonani, że ten paradygmat  sprawdza się znakomicie w kontekście akademickim, pod warunkiem, że będziemy otwarty na wyjście poza uzurpowanie sobie jedynej „prawdziwej” wiedzy i dekolonizację procesu jej generowania i przekazywania. 

I.B.: Zaskoczyła mnie pani, że istnieją takie przekonania właśnie w tych dziedzinach badań… 

J. O.: Wiele lat temu, gdy w Centrum pracował jeden z pierwszych doktorantów  z Meksyku, chcieliśmy go całkowicie, acz nieświadomie zeuropeizować. Jednak przekonaliśmy się dość szybko, że to jest kompletnie nie ta droga, którą powinniśmy podążać. On i inni rdzenni badacze mieli zupełnie inne doświadczenia, zupełnie inne punkty widzenia. W moim pierwszym projekcie ERC powstały dwie prace magisterskie w języku nahuatl, z zupełnie inną metodologią, gdzie my sami uczyliśmy się młodych badaczy Nahua relacyjnego podejścia do rzeczywistości. Relacyjność i różnorodność są szalenie ważne w zrozumieniu zjawisk współczesnego świata, a to uproszczone rozumienie rzeczywistości, które nadal dominuje w nauce, ogranicza, wypacza i sprawia, że wiedza staje się pozorna.

Można „sprzedać” artykuł jednemu z czasopism, które preferuje taki model generowania wiedzy czy opisywania rzeczywistości, ale to nie oznacza, że to jest jakiekolwiek przybliżenie rzeczywistości, którą badamy. Kolejnym ważnym krokiem było dla nas uznanie równorzędności wiedzy generowanej w instytucjach naukowych i społecznościach naukowych. Dopóki nie ma szacunku i uznania, że są to równorzędne rodzaje wiedzy, dopóty nie jest możliwa zrównoważona współpraca z lokalnymi społecznościami. Wystarczy spojrzeć na społeczność kaszubską, łemkowską czy wilamowską, które mają swoją własną wizję historii i diagnozę tego, czego doświadczają. Ta różnica zdań między tym, co widzą antropolodzy i historycy, a tym, co przeżywają społeczności, jest nadal wyzwaniem, z którym musimy się zmierzyć.

Pamiętam sytuację podczas jednej z konferencji zorganizowanej wspólnie z mieszkańcami Wilamowic. W jej efekcie miała powstać książka z naszymi tekstami. Moje wystąpienie zatytułowałam: „Czego badacze mogą się nauczyć i oduczyć w Wilamowicach”, i pozwoliłam sobie odnieść się do pracy historyków, którzy próbowali napisać Wilamowianom ich historię. Ich monografia kompletnie pomijała perspektywę mieszkańców, traktując ich jedynie jako informatorów, którzy mogą dostarczyć danych, ale nie mają prawa do własnej interpretacji rzeczywistości czy historii. To nadal jest paradoks, z którym musimy się mierzyć.

Jeden z tych historyków stwierdził w monografii miasta Wilamowice, że skoro mieszkańcy w czasie wojny podpisali volkslistę, to „uznali się za Niemców”. Robiąc to zignorował zupełnie faktyczną sytuację, przed jaką ci ludzie byli postawieni i ich poczucie relacyjnej tożsamości. Wiem, że ta publikacja wywołała wiele kontrowersji i bolesnych reakcji wśród tych osób, które te wydarzenia same przeżyły. Proszę więc sobie wyobrazić, że jeden ze współautorów tej monografii, którego wydawnictwo na zlecenie gminy miało wydać też książkę  pokonferencyjną, zamierzał ocenzurować mój tekst lub opatrzeć go w wydaniu swoim komentarzem, nawet mnie o tym  nie informując.

Nie muszę udowadniać czegoś sobie ani innym. Ten etap szczęśliwie mam już za sobą, ale trzeba było dojść do tej autonomii. Ważne jest, żeby badacze na różnych etapach rozwoju mieli taką autonomię, nie tylko ci, którzy już pracują w instytucjach naukowych od dwudziestu paru lat. Dla nas istotne jest, żeby ci, którzy dopiero zaczynają, nie musieli poddawać się presjom generowanym przez akademickie środowisko. Muszą mieć swobodę decydowania, jaką naukę chcą prowadzić, czemu ona służy i gdzie leży granica między badaniami teoretycznymi a zaangażowanymi społecznie. To oni sami powinni decydować, gdzie chcą się znaleźć. Dlatego absolutnie nie chciałabym narzucać mojej wizji pracy nikomu, choć odnajdywanie osób myślących podobnie jest źródłem ogromnej radości.  Nie twierdzę, że jest to jedyny właściwy sposób prowadzenia badań, ale jest to sposób, który wybraliśmy i który sprawdza się dla nas.

Nie przyjmujemy gotowych rozwiązań. Często to my sami w ramach naszego zespołu uczymy się od innych. Współpracujemy z różnymi jednostkami, konsultujemy się i podejmujemy decyzje. To, co robimy, jest często wynikiem naszej własnej pracy i doświadczenia, ale też nauki płynącej z innych zespołów czy ekspertów spoza naszej instytucji. Zdobywamy wiedzę na wielu poziomach, aby stale udoskonalać nasze działania.

Na przykład nasze procedury etyczne ulepszamy nieustannie, ucząc się w każdym projekcie. Strategię zarzadzania Centrum wypracowywaliśmy żmudnie, ucząc się na własnych błędach i pewnie zostanie ona kiedyś znacznie ulepszona. Ważna jest przestrzeń i gotowość do przyznawania się do błędów i do podejmowania starań, aby pewne rzeczy można było robić lepiej. To bardzo ważne, ponieważ dzięki temu możemy się rozwijać i unikać skostniałych procedur. Widzimy czasem, jak nasi koledzy z innych dziedzin cały czas trzymają się tych samych metodologii, bez refleksji nad ich skutecznością czy adekwatność do diagnozy rzeczywistości. To nie jest opcja dla nas – nasza praca polega na ciągłym poszukiwaniu lepszych sposobów pracy na wielu poziomach, zarówno organizacyjnych, etycznych, jak i technologicznych. Jednak to możliwe jest tylko w zespole, dlatego kluczowe dla zapewnienia innowacyjności polskiej nauki jest wspieranie obiecujących zespołów i otwieranie możliwości budowania nowych. Na przykład, w okresach pomiędzy większymi grantami, uczelnia lub programy na poziomie krajowym powinny wspierać te zespoły, które osiągają sukcesy i rokują na przyszłość, tak, by mogły realizować kolejne przedsięwzięcia lub kontynuować istniejące, gdyż ramy czasowe grantów są często po prostu za krótkie by w pełni zrealizować nasze wizje i zoptymalizować efekty naszych prac.

I.B.: Dziękuję za rozmowę i życzę dalszego rozwoju.