Wszystkie firmy, które osiągają sukcesy są do siebie podobne, tylko przegrani są naprawdę unikalni.

Izabela Blimel:  Z perspektywy Pana wiedzy i doświadczeń, czy sukcesy polskich przedsiębiorców nawiązują w pewnym sensie do sukcesów american dream?

 Prof. zw. dr hab. Krzysztof Obłój, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Uniwersytet Warszawski i Akademia L. Koźmińskiego: Napisałem o tym właśnie książkę pt. „Pasja i dyscyplina strategii”, która ukazała się miesiąc temu. Prezentuję ten temat na podstawie badań nad polskim przedsiębiorcami, które rozpocząłem w latach 90. Pasja i dyscyplina są w przedsiębiorstwie szalenie potrzebne. Marzenia są potrzebne do tego, żeby firma była bardzo optymistyczna, sięgała w przyszłość, próbowała dokonać trochę nierealistycznego skoku do przodu. Warto o tym pamiętać, że taki skok zawsze niesie w sobie ryzyko, że część tych firm po drodze ginie. W moim przekonaniu jest to tak, jak pisał Oskar Wilde: ludzie, którzy leżą w rynsztoku dzielą się na dwie kategorie: tych którzy marzą, żeby przewrócić się twarzą do góry i złapać oddech; i tych, którzy marzą żeby sięgnąć do gwiazd. Taka też jest logika w firmie. Są firmy, które marzą o tym, aby w następnym roku łyknąć trochę powietrza, urosnąć o 3 % lub wprowadzić nowy produkt. One chcą jak większość ludzi przeżyć życie bez wielkich ekstaz i emocji, ale też bez wielkich napięć i stresów. I są firmy, które takie napięcia sobie fundują, płacąc za to czasami zawałem lub nieszczęściem. Te firmy co pewien czas skaczą bardzo wysoko. Jednak, żeby ten skok miał sens i był skuteczny potrzebna jest dyscyplina, żelazna biznesowa dyscyplina, która wspiera marzenia. Pasja jest źródłem innowacji i zmian – każe sięgać w przyszłość, stawiać ambitne cele, przekraczać oczywiste granice, łamać kanony myślenia. Pasja buduje motywację i zaangażowanie, które nadają firmie sens istnienia, daje także menedżerom i pracownikom szansę na prawdziwe zaangażowanie i odrobinę zwyczajnej radości. Dopiero połączenie pasji i dyscypliny tworzy prawdziwie wygrywające strategie. To są dwie strony tej samej monety. Moneta ta nazywa się sukces. Trzeba sięgać strasznie daleko, żeby odnieść sukces i trzeba to robić w bardzo zdyscyplinowany sposób, bo szczęście mają tylko ci, którzy są do tego bardzo dobrze przygotowani.

I.B.: Czy czynniki  warunkujące sukces, które mogą zajmować najwięcej przestrzeni w zagadnieniu sukcesu to szczęście i zbieg okoliczności? Mam na myśli Billa Gatesa, który właściwie przypadkowo miał to szczęście, jeśli chodzi o dostęp do jednych z pierwszych komputerów, kiedy jeszcze nikt inny na świecie ich nawet nie widział. Z perspektywy Pana wiedzy i doświadczeń co prowadzi ludzi do sukcesu?

 K.O.: Odwołam się w tym miejscu do dyskusji toczącej się od wielu lat na temat: na czym polegają wykorzystanie szans przez przedsiębiorców. Czy szanse to są stare walizki, które stoją na peronie, a ktoś przechodząc mówi: O walizka! I zabiera ją. Czy też szanse to są walizki, których nie ma, ale które ktoś je zobaczył, po prostu je sobie wyobraził. Ta dyskusja jest nierozstrzygalna mimo , iż przebiega w sposób bardzo naukowy i toczy się o to, czy szanse są kreowane przez przedsiębiorców czy szanse są przez przedsiębiorców dostrzegane. Prawdopodobnie, jak to zwykle bywa, jest w tym zagadnieniu trochę jednego i trochę drugiego. Natomiast  najważniejsze jest to, że rynek jest indyferentny. Rynku nie interesuje ani sukces, ani klęska. Rynku nie interesuje nic. Dzięki temu rynek ani nikomu nie pomaga, ani też nie przeszkadza. Rynek jest jak wielka rzeka, która sobie płynie i co pewien czas zdarza się tak, że ktoś nie tyle ma szczęście, ile jest we właściwym momencie tej rzeki czyli we właściwym czasie. I dokonuje ogromnej inwestycji intelektualnej a także bardzo często finansowej właśnie w ten ryzykowny moment. Prawda jest taka, że inni też widzą ten moment, widzą tą szanse, ale albo nie widzą jej w ten sposób, albo nie są gotowi w nią zainwestować. Na peronie widzą fantom walizki i zastanawiają się czy ta walizka jest, czy jej nie ma. Ktoś mówi: jest walizka i skacze po nią. I teraz jak tej walizki nie ma, to ten człowiek, który po nią skoczył najczęściej ginie. Czasami ta walizka jest i wtedy ludzie mówią: „ On miał szczęście”. Ale to tak nie jest – raczej tamci, którzy utonęli nie mieli szczęścia, a on widział coś i jako jedyny zdecydował się po to skoczyć. Bill Gates podobnie jak Jobs są wizjonerami, którzy podjęli  na podstawie bardzo ograniczonej informacji nieodwracalne decyzje. I te decyzje się opłaciły. To samo zrobili przedsiębiorcy polskich firm takich jak: Atlas, Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych, Koral, Vigo System czy Nowy Styl. Trzeba mieć pasję i dyscyplinę. Pasja wystarczy do tego, żeby wystartować, a dyscyplina potrzebna jest do tego, żeby rosnąć. A kiedy już się urośnie, to znowu jest potrzebna pasja. To jest coś czego w tej chwili wielu polskim przedsiębiorcom brakuje, a co mieli w latach 90-tych. Oni byli strasznie głodni sukcesu. Podejmowali ryzyka, parli do przodu, budowli firmy, dziś w sposób naturalny są bogaci, ryzyka, które podejmują są znacznie rzadsze, bo ryzykują znacznie więcej. W nawiązaniu do gospodarki światowej, na przykład w Chinach pojawił się pogląd, że firmy wygasają. To co my znamy z teorii, praktycy odkrywają jak małe dzieci – zjawisko wygasania impetu. Cały problem polega na tym, jak zacząć nowe życie. Najczęściej w organizacji jest to albo nowy właściciel, albo nowy zarząd, albo wizjoner, albo ktoś kto podtrzymuje pasję.

I.B.: Co ludzie robią kiedy firma osiąga sukces? Jakie są ich potrzeby, kiedy zostaje zapewnione poczucie bezpieczeństwa?  

K.O.: Ludzi zaczynają po prostu wić gniazda. To jest naturalne. Tak jak ptaki wiją gniazda w bezpiecznym miejscu. Ludzie chcą mieć trochę spokoju, chcą przyjść do pracy, zrobić coś nawet z pasją, może już nie tak wielką, ale też potrzebują po powrocie do domu mieć czas dla rodziny. W takim gnieździe ludzie odnajdują trochę spokoju i wtedy jest już bardzo trudno obudzić w nich pasję. Bo pasja nie zna spokoju. Tacy byli polscy przedsiębiorcy z lat 90 –tych. Przedsiębiorcy, którzy wtedy wystartowali, zrobili to trochę przypadkowo, bo rzeczywistość zaskoczyła wszystkich. Jedni poszli produkować lub dystrybuować części samochodowe, inni odczynniki chemiczne, jeszcze inni produkowali klej do glazury czy  chusteczki higieniczne, itd. Niektórzy z nich zbudowali wielkie marki i wielki firmy.   

I.B.: Jaka jest przestrzeń pomiędzy strategią przedsiębiorstwa a  jego sukcesem? 

 K.O.: Pyta pani o to, czym jest strategia tak naprawdę. Z naukowego punktu widzenia strategia jest teorią efektywności firmy, jest trudną techniczną dyscypliną, która mówi o tym jak analizuje się otoczenie, jak przeprowadza się diagnozę organizacji, jak formułuje się główne długookresowe cele i jak buduje się model biznesowy, który pozwala te cele w danym otoczeniu zrealizować. Tak można zdefiniować strategię  przedsiębiorstwa w największym skrócie. Nie jest ona prostą dyscypliną i nigdy taka nie była, a w dodatku we współczesnej rzeczywistości rynkowej komplikuje się coraz bardziej. Na poziomie nie teoretycznym, a praktycznym strategia jest próbą inteligentnej reakcji na zjawiska w otoczeniu w taki sposób, aby zbudować przewagę nad konkurentami, aby być od nich szybszym, lepszym, tańszym, piękniejszym i bardziej wyrafinowanym. I pomiędzy sukcesem a strategią, którą można traktować jako zbiór wyborów, w tej przestrzeni jest jeden sympatyczny wróg – jest to rekin i nazywa się ryzyko. Im stawiamy większe cele strategiczne, tym bardziej potężne są nasze marzenia, co przekłada się dalej na to, że im bardziej ambitne cele strategiczne, tym bardziej nasz wróg staje sie ludojadem. To oznacza, że za każdymi wielkim celami idą wielkie ryzyka.  I o tym warto pamiętać. To nie jest pusta przestrzeń i to nie jest tak, że wygrywają najsilniejsi, albo szczęśliwi odnoszą sukces. Tak naprawdę sukces odnoszą ci, którym udało się zminimalizować ryzyka albo troszeczkę po drodze te potencjalne problemy ich omijały. Te ryzyka wynikają z kilku rzeczy. Jedną z nich jest niepewność  przyszłego otoczenia, gdyż mogą zaistnieć zmiany w technologii czy też może być tak, że nie docenimy problemów organizacyjnych. Ta niepewność jest wszechobecna. Po drugie istnieje niepewność odnośnie tego, co się stanie w otoczeniu, co zrobi rząd, jak się zmienią trendy społeczne, jakie będą reakcje ludzi na zjawiska demograficzne. Strategia jest prawie nieodwracalna, kiedy już się podjęło pewne wybory. Nazywam to za Stanisławem Lemem sytuacją lejka – łatwo wejść, ale trudno wyjść. Strategia jest właśnie takim „ wchodzeniem” do lejka. Ryzyka podjęte na wejściu są duże, a za tym  idą koszty związane z tym, że niektóre inwestycje, albo projekty są nieodwracalne. Mam tutaj na myśli sytuację na przykład taką, kiedy menedżer postanowił zwiększyć dwukrotnie moce produkcyjne fabryki, albo przedłużył łańcuch wartości dodając lakiernię, montownię czy drożdżownię, albo umiędzynarodowił swoją działalność, i okazuje się, że to nie było efektywne. Menedżer pozostaje więc ze stratami. Taki jest urok strategii. Strategia jest zwodzonym mostem ku przyszłości. Polega na tym, że przyszłość jest bardzo niepewna i nie wiesz czy ten most po drugiej stronie stoi na twardym filarze czy wisi w absolutnej próżni, która powoli jak firma będzie kroczyć tym mostem, będzie się rozrzedzać, aż w końcu ten most się przechyli razem z firmą. 

Kiedy mówimy o strategii jako o skomplikowanej technicznej dziedzinie, która ma prowadzić do celu, to sensem strategii i sensem podejmowania ryzyka są nadzwyczajne wyniki, które przekładają się na sukces. Nie jest też wcale oczywiste, jak ten sukces mierzyć. Najczęściej mierzymy sukces tempem wzrostu firmy. Ze wzrostem firmy wiąże się udział przedsiębiorstw w rynku, następnie w kolejności idą wskaźniki finansowe, zyski, cash flow, wartość firmy itd. W dalszej kolejności jest innowacyjność, zadowolenie pracowników i klientów. Jeżeli we wszystkich tych obszarach firma osiąga bardzo wysoko wyniki, to z technicznego punktu widzenia, sensem strategii jest wygrana. W zarządzaniu strategicznym interesujemy się tylko zwycięzcami, przegrani interesują nas tylko w kontekście lepszego zrozumienia logiki działania zwycięzców.

I.B.: Jakie są Pana spostrzeżenia w kontekście organizacji rozumianej jako system społeczny? Mam na myśli firmę budowaną po to, żeby istniała i pełniła swoją społeczną funkcję?

 K.O.: Przykładem jest istniejąca już ponad 700 lat szwedzka firma Stora Enso. Ta organizacja nie jest  numerem 1, ale prezentuje piękno istnienia przedsiębiorstwa. W Polsce taką organizacją jest Wieliczka. Nikt tych organizacji nie zniszczył, nie rozkradł – one są po to, żeby pełnić dobre funkcje. Z tego punktu widzenia ważniejsza od wygranej jest umiejętność budowania pewnego mitu, opowieści o rynku, o firmie i o ludziach, którzy nadają sens istnienia organizacji. W takim układzie bycie numerem jeden, dwa lub trzy nie jest istotne. Ważne jest, aby w tej rynkowej grze, nie być kompletnie przegranym. Chodzi oto, żeby to co zostało zadane zrobić dobrze, żeby firma przetrwał i żeby dalej mogła służyć klientom i pracownikom

I.B.: Nasuwa się pytanie, czy polscy przedsiębiorcy z lat 90 –tych mieli strategie zarządzania firmami, czy tylko pasje i marzenia?

 K.O.: Na ten temat wraz z grupą studentów przeprowadziłem moje najciekawsze badania. To były badania mające na celu odpowiedzenie na pytanie, jakie strategie doprowadziły liderów polskich branż czy to był konsulting, czy meble, czy kosmetyki. Zakładałem, że te firmy miały dobre, pozycyjne strategie i że umiejętnie zaaplikowały teorie. Okazało się jednak, że tak nie było. Te firmy bynajmniej nie poruszały się w sposób losowy. Te firmy stosowały coś co ja następnie za Eisenhardt i Sullem.ochrzciłem prostymi regułami  firmy i napisałem z moimi magistrantami książkę „Dominująca logika firmy”. Firmy te stosowały pewien zbiór reguł postępowania. Były niesłychanie optymistyczne, miały paralaksę widzenia świata. Postrzegały świat przez różowe okulary, widziały wszystko, co było w tym świecie dobre. Nie przejmowały się konkurentami i rządem. Konkurencja motywowała, rząd nie był straszny, rynek był wspaniały. Po drugie prowadziły bardzo rygorystyczną politykę kosztową. Z jednej strony były bardzo optymistyczne z głową w chmurach, z drugiej strony stały mocno stopami na ziemi. Teraz powstaje pytanie, jak to pogodzić? Otóż trzecia reguła była taka, że te firmy bardzo dużo eksperymentowały, bo trudno było na tak dynamicznym rynku jak lata 90-te przewidzieć, co będzie się działo, a co nie. W związku z tym jak eksperymentujesz to rozpoznajesz rynek, poprzez sprzedaż i nowe produkty. Sztuka polega na tym, żeby zabić wszystko co ci się nie udało jak najszybciej, żeby uznać jako regułę, że jeżeli coś nie przyjęło się w okresie jednego  roku – to zabij to, obojętnie ile w to włożyłeś pieniędzy i wysiłku. I to co zostanie, to będą udane eksperymenty. Tak postępowała Ambra, Kamis i Polmos Lublin. Po czwarte ci przedsiębiorcy wiedzieli bardzo dobrze kto jest dla nich klientem. Tutaj zapomnijmy o segmentacjach rynku i o wszystkim, co jest napisane w książkach Philipa Kotlera. Dobry przedsiębiorca zawsze powie: to są moi ważni klienci. Potrafi ich albo wymienić, albo dokładnie nazwać i  skategoryzować. To jest wielką sztuką, a znalezienie odpowiedzi na to pytanie przynosi wielką radość.

Ostatnią sprawa jest fakt, że oni potrafili uczyć się na błędach. Tak jest na całym świecie. Od 15 lat zajmuję się szkoleniem przedsiębiorców w Europe Środkowo – Wschodniej: na Białorusi, Ukrainie, w Serbii, Słowenii, Chorwacji. Mogę powiedzieć, że najważniejszą rzeczą w ich firmie była mądra porażka. Ten okres kiedy zdarzyło się coś, co zagrażało istnieniu firmy i oni przekuli to zagrożenie w coś absolutnie nowego. W inny model biznesowy, w inną koncepcję prowadzenia firmy, w inny model wynagradzania ludzi, w nową grupę klientów. To był czas, kiedy musieli zatrzymać się na chwilę, otrząsnąć i powiedzieć: „Nie. Tak dalej być nie może”. W tym kontekście nie jest ważne tylko wyjście, ale to, że nauczymy się nowych koncepcji przedsiębiorstwa.

 I.B.: Dlaczego to było takie ważne?

K.O.: Najczęściej prowadziło do odnowy. Każda firma z czasem osiąga plateau. Nie sposób rosnąć dalej. Rynek na to nie pozwala. W związku z tym krzywa S gaśnie i aby zacząć coś na nowo, trzeba zrobić coś radykalnego. Bardzo trudno jest taki imperatyw odnaleźć w sobie, musi się zdarzyć nieszczęście. Taka jest moja teza. Jeśli zdarzyło się nieszczęście, to oznacza, że masz duże szanse rozpocząć piękny, nowy etap w życiu firmy. Tylko musisz to dostrzec. Na tym etapie rozwoju przydaje się ta pierwsza reguła – optymizm. Nazywam to strategią prostych reguł, bo te reguły ograniczają zarówno zakres działań, które chcesz podjąć, ale przede wszystkim ograniczają błędy, które popełniasz i czasami strategia, zwłaszcza dla przedsiębiorcy, jest inwersją – jeżeli uniknie się zbyt szybkiej formalizacji, zbyt niejasnej segmentacji, niewłaściwego doboru ludzi. Jeżeli uniknie się błędów, to firma ma piękną przyszłość. Porównałbym to zjawisko do pierwszego zdania z książki „Anna Karenina” Lwa Tołstoja: „Wszystkie szczęśliwe małżeństwa są do siebie podobne, zaś każde nieszczęśliwe małżeństwo jest nieszczęśliwe na swój sposób”. Wszystkie firmy, które osiągają sukcesy są do siebie podobne, tylko przegrani są naprawdę unikalni. Nie bez powodu w bestsellerach na temat zarządzania pojawiają się nazwy tych samych firm. Łatwiej o nich napisać książkę z jednej prostej przyczyny: one są do siebie podobne.

I.B.: Czy po doświadczeniu nieszczęścia, aby rozpocząć nowy etap w życiu firmy i przeprowadzić skutecznie organizację przez kolejne procesy,  potrzebne jest wykształcenie?

K.O.: Nie było potrzebne, ale obecnie jest. Wynika to z samego rynku: jest czas pionierów i jest czas kolonizatorów. Pionierzy zdobywają rynki i wielu z nich kończy ze strzałami w plecach jak na dobrych westernach. Następnie wchodzą kolonizatorzy, którzy mają technologie, ogradzają rancza i sadzą rośliny. W dalszej kolejności przychodzą konsolidatorzy, którzy w sposób bezwzględny, zgodnie z prawem lub nie, łupiąc, mając silniejsza armię konsolidują wcześniejszych  kolonizatorów. Takie same zjawiska zachodzą na rynku. Mieliśmy piękny, pionierski etap – to nie wróci. Był to piękny okres przedsiębiorczości. Przegrani leżą na biznesowych cmentarzach, wygrani osiągnęli sukcesy i dziś zasiadają np. w radach nadzorczych, zbierają konfitury. Współczesny świat biznesu jest bardzo profesjonalny. Nie ma możliwości prowadzenia przedsiębiorstwa tak jak kiedyś. Dlatego dzisiaj wyższa kadra menedżerska nie może składać się tylko z ludzi z pasją. Wszyscy poniżej lidera mają być świetnie wykształceni w dziedzinie zarządzania i w  dziedzinie swojej specjalności. Mają się nauczyć, jak zarządzać. Warunkiem koniecznym jest bardzo dobry program typu Executive MBA, bo tylko wtedy kiedy już się posiada wiedzę, można podejmować  dyskusję na temat: improwizować czy nie improwizować. Natomiast jeśli nie posiada się tej wiedzy to improwizować nie należy, gdyż przypomina to wówczas zabawę z zapałkami. Rynek jest moralnie indyferentny. Kiedyś było na nim bardzo dużo miejsca, dziś pozostały tylko wąskie szczeliny. Można w nie wchodzić, jeśli robi się to fachowo. W przeciwnym razie drzwi zamykają się i palce są zmiażdżone.

W Polsce toczy się absurdalna dyskusja czy programy MBA mają rację bytu. Wszyscy ci, którzy wszczynają taką dyskusję powinni popatrzyć na dominujące modele zarządzania i  największe firmy z krajów triady, takich jak Ameryki, Europy Zachodniej czy Wybrzeża  Pacyfiku. Zarządzanie w prawie wszystkich organizacjach przekazane jest w ręce bardzo dobrze wykształconych ludzi. Każdego roku w USA tysiące ludzi kończy EMBA. Nie zawsze są to  kandydaci do pracy w każdej organizacji. Natomiast w firmie, w której produkt trzeba stworzyć, wyprodukować w sposób ciągły, sprzedać i następnie serwisować,  zbudować infrastrukturę, która to zapewni w sposób nieprzerwany i opłacalny ekonomicznie, dzisiaj bez dobrego wykształcenia szansy nie ma. Pojawia się nowy rodzaj firm nieprofesjonalnych, zarządzanych z pasją i jednocześnie symbolizujących polskie nieszczęście.  Mam tutaj na myśli małe 30 czy 50 osobowe firmy, gdzie właścicielowi nadal wydaje się, że stosując narzędzia typu np. krzyk i podobne, może coś załatwić.

I.B.: Jakie są Pan refleksje na temat: biznes to ludzka rzecz?

 K.O.: Zawsze to ludzie stanowią źródło sukcesów i porażek firmy. Z jednej strony jest tak, że to nie ludzie produkują ani maszyny ani przetwory, tylko to produkuje firma i warto o tym pamiętać. W takim kontekście pojęcie firmy to coś więcej niż ludzie. Natomiast z drugiej strony nie ma firmy lepszej niż ludzie, którzy tą firmę prowadzą i w niej pracują. Taka jest natura bytu i w tym sensie firma to bardzo ludzka rzecz. Z tego też powodu dobre firmy inwestują w swoich ludzi, starannie dobierając pracowników. Firmy konsultingowe wiedzę o tym najlepiej, że dobór ludzi do firmy jest bardzo ważną rzeczą. Oprócz tego wiedzą także, że staranne szkolenie ludzi, ich obserwacja, motywowanie oraz ocena, stanowią klucz do ich sukcesu. Taką wiedzę posiadają również wielkie firmy międzynarodowe, które realizują swoje programy high potentials i high professionals, działając według określonych systemów „wyławiania” ludzi, motywowania ich, szkolenia, przenoszenia różnego rodzaju technik oraz ich doskonalenia. Natomiast w firmach średnich i małych brakuje jeszcze zarówno wiedzy, jak i pieniędzy, żeby stworzyć  tego rodzaju koncepcję. Bardzo często nie ma też wiedzy na temat tego, jak ten czynnik jest szalenie ważny. Mama na myśli ludzi jako pewien zbiór kompetencji i motywacji.

I.B.: Jak wygląda sytuacja w polskich przedsiębiorstwach jeśli chodzi o wiedzę i kompetencje? Jaka jest Pana zdaniem świadomość polskich menedżerów na temat tego zagadnienia?

K.O.: Jest tak samo na całym świecie. W firmach małych zarządzają przedsiębiorcy. Tak jest w  Polsce i tak samo jest w Chinach. Jedyną różnicę stanowi wysokość obrotu firmy. W Chinach obrót małej firmy to około 30 – 40 milionów dolarów, a w Polsce firmę z obrotem 100 milionów złotych zalicza się do firm dużych. Ponadto w Chinach organizacje zatrudniające około 100 pracowników zarządzane są jednoosobowo – nie ma tam żadnego zarządzania ludźmi, nie ma  wiedzy, kompetencji, zasobów oraz motywacji do tego, żeby inwestować w  ludzi. Tak jest wszędzie. Natomiast te czynniki są obecne w firmach wielkich, gdzie występuje wiedza na temat inwestycji w ludzi.

I.B.: Co znaczą kompetencje?

 K.O.: Pracowałem jako doradca w firmie średniej wielkości. W pewnym momencie przedsiębiorstwo stało się własnością funduszu, który zaprosił do współpracy trzech menedżerów ze światowych korporacji, powierzając im zrządzanie w zakresie: produkcji, logistyki i sprzedaży. My nie podjęlibyśmy nigdy takiej decyzji zarówno ze względów społecznych jaki i ekonomicznych.

I.B.: Co zmieniło się w organizacji i jakie były efekty wprowadzenia do przedsiębiorstwa nowych, kluczowych menedżerów? 

K.O.: Nowy szef produkcji zwiększył zdolność produkcyjną fabryki dwukrotnie, zarządzając zupełnie nową dla nas wiedzą. Nastąpiły zmiany w zakresie ustawienia maszyn, powiązań ciągów technologicznych, zakupu niezbędnych, jak się okazało urządzeń. Były to bardzo kosztowne zmiany, natomiast efekt był niesamowity. Niemniej jednak to fundusz inwestycyjny posiadał tą wiedzę i dostęp do odpowiednich ludzi.

W związku z tym w najgorszej sytuacji są firmy, które są klasyką polskiego pejzażu. Z jednej strony są największą obietnicą, a drugiej strony mają przeszkodę. Mam tutaj na myśli firmy średniej wielkości w Polsce, których jest kilkaset tysięcy i są bardzo ważne. Od tego czy będą potrafiły budować dobre strategie i dobrze zarządzać zależy czy urosną. Skończyły się czasy kiedy rynek „wiózł” te firmy na swoim grzebiecie. Dziś, aby zapewnić przedsiębiorstwu rozwój trzeba myśleć w kategoriach znacznie bardziej skomplikowanych, trzeba mieć kompetencje i wiedzę oraz motywację, aby na stagnacyjnym rynku skoczyć do przodu. I do tego wszystkiego trzeba mieć marzenia.

I.B.: Jack Welch wskazuje jako główną społeczną odpowiedzialność w biznesie: zwyciężanie. Jak odniesie się Pan do tak pojmowanej odpowiedzialności polskich przedsiębiorców? Dlaczego zwyciężanie jest wszystkim, a przegrywanie katastrofą?  

K.O.:. Zwyciężanie ma zawsze drugą stronę medalu. Spartakus wielokrotnie zwyciężał, po to, żeby w końcu zginąć. W wojnach największymi zwycięzcami są rolnicy, gdyż kiedy wojna przeminie, to użyźniona krwią ziemia zaczyna wydawać najlepsze plony. W biznesie jest dużo bitwy i należy zwyciężać. Dlatego jest odpowiedzialnością liderów  zbudowanie i wdrożenie strategii, która pozwala osiągnąć nadzwyczajne wyniki. Drugą odpowiedzialnością jest to, żeby firma trwała w czasie, aby menedżerowie nie podjęli ryzyk, które spowodują kataklizm i klęskę. Gdzieś pomiędzy marzeniem o zwyciężaniu, a obowiązkiem zapewnienia kontynuacji firmy, istnieje moim zdaniem środek tej ścieżki. Kroczą nią prawdziwi liderzy, którzy zmieniając swoje role pomiędzy byciem wojownikiem i rolnikiem, dokonują i jednego i drugiego. I taki jest sens skutecznego biznesu. Jack Welch był przechylony w stronę zwyciężania, ale miał pewien luksus zarządzając General Electric, która istnieje od momentu, kiedy założył ją Edison i która jest za wielka, aby upaść. W związku z tym Welch miał dużo miejsca na ryzyka i co pewien czas się pomylił. Zachwiało to czasami  wynikiem finansowym firmy, ale nie jej losem. Wielkie firmy zawsze mają optykę bycia numer 1, bo rzadko kiedy stają wobec zagrożenia  upadku, który jest chlebem powszednim mniejszych firm..

Czy bez procesu ciągłego uczenia się organizacja ma szanse istnienia i jaką rolę odgrywają menedżerowie w tym procesie?

Istnieje taka szkoła myślenia, która zakłada że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który ma bardzo ograniczone poparcie w empirii.  Historia organizacji od niepamiętnych czasów  jest wybrukowana przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek – ani na swoich, ani na cudzych błędach.   Ponieważ można jednak znaleźć kontrprzykłady firm, które okazały się zdolne do inteligentnej analizy swoich wyborów i ich doskonalenia (co jest istotą procesu uczenia się), załóżmy jednak na moment, że większość organizacji wykształca z czasem zdolność do uczenia się. Otóż, jak wykazują badania psychologów, socjologów, antropologów i badaczy organizacji, proces uczenia się organizacji i jej uczestników jest bardziej skomplikowany, długotrwały i bynajmniej nie tak efektywny, jak to się zazwyczaj zakłada. Gdyby proces uczenia był prosty, organizacje nie powtarzałyby w nieskończoność tych samych błędów, a firmy konsultingowe musiałyby zwinąć manatki i zająć się czymś innym. Po prostu jak wykazują od lata badania, uczenie się jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji. Aby tego uniknąć, ludzie i organizacje ograniczają horyzont czasowy analizy, zakres analizowanych zjawisk oraz ich różnorodność i dlatego proces uczenia się – nawet w wykonaniu najlepszych menedżerów – jest zawsze ułomny. Czasami organizacje uczą się skutecznego działania, a czasami rzeczy niepotrzebnych lub nieefektywnych – zupełnie jak ludzie.

Czy ludzie w polskich przedsiębiorstwach chcą dzielić się swoimi sukcesami? Czy sukces sprawia im radość? Czy są otwarci i potrafią o tym mówić? Czy może sukces przypisują czynnikom zewnętrznym, a porażkę bardziej sobie? Jak to jest z tą otwartością w polskim biznesie? Czym dla Pana jest otwartość w biznesie?  

To bardzo trudno uogólniać. Firmy i ludzie są różni. Sukces zawsze sprawia im radość, potrafią o nim mówić i się nim cieszyć, oczywiście że zawsze przypisują go sobie, a z dzieleniem się jest różnie. Jest także generalna reguła na całym świecie, że większość sukcesu spływa na szefa firmy, nawet jeśli był to efekt pracy zespołu. Tak po prostu jest i będzie. Sprawiedliwe jest to, że od odpowiada także za porażkę, nawet jeśli jest ona wypadkową wielu czynników.

Czy należy mówić otwarcie o nowych pomysłach, aby zbierać opinie na ten temat? Zawsze istnieje przecież zagrożenie, że w pobliżu, a właściwie wszędzie obecna jest konkurencja i zrobi coś od nas przede wszystkim szybciej i może nawet  lepiej? 

Wbrew pozorom konkurencja może niewiele zrobić z informacją o planach firmy poza szczególnymi wyjątkami np. planami uruchomienia nowego wyrobu, który łatwo skopiować itp. Po prostu każda firma ma swoje plany i logikę działania, podejmuje trudne do odwrócenia decyzje inwestycyjne i statek raz skierowany na kurs nie może zawrócić prawie w miejscu. Dlatego firmom zajmuje sporo czasu reakcja na działania konkurencji – amerykańskie koncerny samochodowe przez ponad 20 lat nie były w stanie znaleźć skutecznej odpowiedzi na logikę działania firm japońskich, PepsiCo i Coca Cola nie naruszyły prymatu Red Bulla w najbardziej marżowym segmencie napojów bezalkoholowych, a wielkie polskie banki dopiero po 2 latach zareagowały na szybki kredyt konsumpcyjny Eurobanku. Więc o dobrych pomysłach należy mówić cicho, wdrażać je bardzo szybko, a konkurencja zareaguje zawsze ze sporym opóźnieniem.

Powiedział Pan, że strategia jest trudną techniczną dziedziną, czy wobec tego jest w niej miejsce na intuicję? Jaką rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem odgrywa intuicja?  

Intuicja jest zawsze pochodną doświadczenia menedżerów i przedsiębiorców.. Liderzy budujący hipotezy strategiczne powinni mieć wiedzę i doświadczenie, inaczej ich intuicje będą albo trywialne albo najprawdopodobniej błędne. R. Mohn, który uczynił z Bertelsmanna jedną z największych korporacji medialnych świata zaczynał od rozwijania sprzedaży ksiażek (to on założył słynny klub książkowy Bertelsmanna działający m.in. w Polsce pod nazwą Świat Książki), wykorzystując wieloletnie tradycje i swoje doświadczenie w prowadzeniu rodzinnego wydawnictwa. To prawdopodobnie doświadczenie marketingowe i sprzedażowe R. Kroca pozwoliło mu dostrzec w knajpce braci McDonald’s sprzedającej hamburgery inny potencjał niż jej właścicielom, podobnie jak H. Schulz wyobraził sobie możliwości rozwoju kawiarni Starbucks założonej w deszczowym Seattle, D. Mateschitz dostrzegł w azjatyckim napoju energetycznym Red Bull potencjał większy niż jego twórcy. Wielu polskich przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces w latach 90. miało już wcześniejsze doświadczenia, np. J. Starak przeniósł swoje doświadczenia ze spółki polonijnej Comindexu na rozwój kolejnych firm w sektorze farmaceutycznym i żywnościowym, a T. Chmiel zaczynał budowę swojego imperium meblowego Black Red White na początku lat 80. Zarówno przedsiębiorcy, jak i liderzy firm są podobni w swojej zdolności do łączenia fragmentów rzeczywistości w nowy obraz, uzupełniania brakujących fragmentów swoim doświadczeniem lub wyobraźnią i dzięki temu widzenia rzeczywistości inaczej niż pozostali gracze rynkowi. I nie robią tego bynajmniej w sposób prosty. Doświadczenie pozwala im wypracować wyrafinowane schematy analizy, które niczym sito odrzucają różne fragmenty rzeczywistości w poszukiwaniu wzorców, nietypowych zależności i nowych możliwości.

 Jak Pan uważa co motywuje ludzi do tego, żeby robili to co robią? Czy rzeczywiście jest tak jak to ludzie czasami mówią, że najsilniejszym motywatorem jest pieniądz. Zaś inni twierdzą, że pieniądze są drugorzędne, bo ważna jest satysfakcja?

Oczywiście że chęć sukcesu finansowego motywuje, ale najważniejsza jest Pasja. Wszyscy potrafimy docenić tę potęgę pozytywnych emocji, gdy mamy motywację i entuzjazm, gdy żadne cele ani zamierzenia nie są za trudne, a to do czego zmierzamy ma sens i znaczenie. Pięknie wyraził to Sunil Kant Munjal, menedżer indyjskiego producenta motocykli Hero: „Jeśli nie masz pasji zrobienia czegoś, to nie warto tego po prostu robić. To jest dla nas prawie jak filozofia – zaczynamy działać w danym biznesie tylko, gdy spełnia on pewne warunki. Po pierwsze, powinien pozwolić nam zbudować silną pozycję rynkową w rozsądnym czasie. Po drugie, musi mieć pozytywne oddziaływanie społeczne – to jest dla nas jako grupy, rodziny, ludzi, warunek konieczny. Po trzecie, lubimy działać w obszarach, które sprawiają nam radość. Gdy człowiek lubi to, co robi, nie musi pracować”.